肯·巴斯金的企业生态学

​作者：姚斌 

来源：一只花蛤的价值投资

早在20年前，就要人提出“企业生态学”概念，这个人就是肯·巴斯金(Ken Baskin)。那时，巴斯金从汤姆·伯恩斯和G.M.斯托克两位学者那里得到启示。他们于1961年发表了《创新管理》一书。在书中，他们提出了两种管理系统：机械管理和有机管理。他们认为，机械管理系统适合相对稳定的市场，而有机管理系统则适合不断变化的市场。当时他们还无法确定哪种系统更优越。但是35年后，不少公司已经从机械模式转向有机模式，而仍然停留在机械模式的公司却已陷入“爱因斯坦困境”。爱因斯坦困境指的是，知道旧的方式不灵，但又不知道新的方式是什么。

在工业化时代，机械组织模式十分有效。从1950年代至1970年代，美国人毫不费力地控制着从钢铁到医疗、从石油到电子、从汽车到电信的所有行业，每种行业都由一个垄断集团控制。但是此后，过去最稳定的市场，如医疗、金融和电信，都已经变为最动荡的市场，其创新的速度为人们所始料不及。AT&T为了维持生存，不得不与其他电话公司合并；保险公司艾特纳因为发起收购活动，引起了一场金融危机。很显然，官僚机械模式在1970年代之后开始逐渐坍塌了。

美国作家威廉·布里奇斯指出：“事实上，在一个不变的世界里，组织想要打败竞争对手，只能获得短期胜利。关注整个环境，而不仅仅是竞争本身，才能取得长期优势。”他认为，自然界几百万年来进化的规律同样适用于变化迅速的商业世界，例如计算机和医疗保健行业。企业管理者完全可以根据生物原理来管理他们的组织。也就是说，他们可以把自己组织看成是一个生物体。毕竟，要想生存，生物就必须不断了解和适应周围的环境。
有机模式的含义是，将市场视为自然生态，据此探讨将会发生的情况。一个组织要生存下去，就必须采取协同进化的方式。也就是说，当组织适应市场变化的时候，它们的适应能力将同时改变市场；而组织则需要进一步适应变化了的市场，这种过程将不断循环下去。有机模式能够帮助我们认识千变万化的市场，因为生物的法则——适应或者死亡——已经成为市场的法则。从组织生态的角度来看待市场，我们也许能够发现合作、竞争和增长的规律，这些规律可以在一个又一个的市场中发挥作用。

一个自然生态系统的形成需要2000万年到4000万年，而市场的形成只需要20年到40年的时间。可以说，市场一年等于自然生态100万年。有机体是适应外界环境变化形成新的物种，需要若干年的时间。恐龙进化成鸟用了几百万年的时间。在某个时期，有些恐龙的遗传物质也许会发生突变，使它们的后代变得类似于鸟，但恐龙本身不会自己变化成鸟。而一个组织在适应市场变化的过程中，可以产生多次进化行为。例如，AT&T在1997年分拆成三个公司，而一个恐龙就不能直接进化成一群鸟。另一个区别是，与生物比较，公司控制进化过程能力更强一些。有机的DNA存在于我们身体当中，我们只能通过遗传工程来试图改变我们的遗传物质。而公司DNA则完全是由我们自己创造。所以说，市场和自然生态存在巨大的差异。

但如果我们把市场当作生态来考虑，我们还是可以得到很多有益的启示。自然生态和市场毕竟都是复杂的适应系统。也就是说，两者都有很多个体组成，他们通常可以集合成更大的单位，并不断地作出决策。这是个体本身都是复杂的适应性系统，他们的决策和相互作用可以将系统中的所有成员都联系起来。在信息迅速流动的情况下，一个行为系统就会从这些相互作用中出现，这是生态系统中的任何个体和小群体行为都难以想象的。自然生态是相互依赖的系统，各物种之间相互作用。

在一个自然生态中，重要的不是个体，而是个体之间的相互关系。比如，有一种蚂蚁就寄存在洋槐的刺里，靠吃养料群为生，而同时这些蚂蚁又保护了洋槐，使其免受其他害虫和小型食草动物的侵害。因此，任何生态的实质都是相互依赖中的协同进化关系，相互依赖使生态得以存在。任何个体的任何重大变化都能使整个系统产生适应性反应。比如，显花植物的出现改变了鸟类和害虫的生存环境，它们对花的依赖性大大增强。这些变化改变了地球上的生态，造就我们今天所看到的自然界。

詹姆斯·穆尔在《竞争的终结》中以汽车工业为例，说明了经济生态的产生、成熟和消亡过程。根据他的分析，汽车工业在发展过程中有一个弱点，那就是汽车制造商不允许市场中的其他力量与其协同进化。通用汽车不断与工人作对，结果不断引发罢工浪潮，它还以极不友好的方式迫使供应商削减价格，如此，通用汽车的市场份额不断丧失。这种现象说明，机械模式与有机模式有显著区别。机器的目的是尽可能有效地重复生产出同样的产品，而生物只有在它们的生态中培育出协同进化关系才能生存。机械模式认为它们的目标就是提供产品或服务，而有机模式则注意协调与市场生态中其他伙伴关系。这就是为什么英特尔和微软能够从IBM和苹果手中夺取个人计算机领先地位的原因。IBM和苹果都认为，市场中最重要的东西是它们生产出来的计算机，而英特尔和微软则把重点放在协调计算机制造商、零件制造商、软件编写商、销售商和用户的关系上。

生态恢复的方式有两种：其一，经历大规模灭绝之后，所有的生态都被消灭，生物之间的联系必须重建；其二，某一生物链出现重大变故，导致生态发生变化，形成现有的生态模式。这种规律也适用于市场生态。一种生态在其形成之前，新的物种可以很容易侵入。其后生态系统越来越稳定，也越来越难以侵入。当它们完全成熟以后，这些生态的变化或者采取进化的方式。这种新的生态进化过程需要经历数千万年，这种过程充满了活力，产生了无数的生命形式。在这其中存在四条原理：
1、间歇式平衡。在所有复杂的适应性系统中，稳定和混乱状态的状况必须通过进化来实现，长期的相对生态平衡会被生物大规模灭绝所打断。生态稳定时期，生物种类众多；大规模灭绝时期，生物种类减少。其后，各种生物都试图在新的环境里寻找最佳的生存方式。
2、不同的生存规律。生物在经历的大规模灭绝之后，剩下的生物就面临不同的生存规律，多数物种由于不能适应这些规律而消亡了。在大约35亿年的进化过程中，生命似乎青睐那些进化能力最强、最能适应不同规律的物种。
3、最幸运者生存。幸运是赢得生存竞赛的一个重要因素。生物最幸运者生存的规律有两个：偶然性和责任性。动物存活具有偶然性，就偶然性来说，一连串看起来不重要的事情可以导致重要的结果。责任性是指生物一旦获得生存优势，它们就很容易将这种优势保存下去。
4、连续性。当生态开始形成以后，它们就通过连续性保持下去。在一个生态中，第一批开始稳定下来的生物往往是那些其他生物最需要的生物。一旦该食物链开始稳定了，依赖它的食物链也开始稳定。

市场生态如同自然生态一样，也是复杂的适应系统。当一个复杂的适应系统从一个稳定状态变为另一种状态时，我们很难预料未来的状态将是什么样子。过去30年发生的事件打破了一个又一个的市场平衡，而我们却认为这些市场是稳定的。在医疗市场，社会变化的力量与技术革命一起，驱使医疗费用达到如此高的地步，以至于医疗市场不得不开始重新组合。当这些市场上出现了新的有机的规律时，机械规律时代就结束了，这时混乱就出现了。在医疗市场，很多医疗组织在即将占领市场的时候，却被自己的极端成本意识葬送了前程。那些不能按照互利关系规律运行的组织，面对的是市场份额的下降，并最终退出市场。因此，成为市场领先者的公司不一定是当今最有实力的公司。最幸存者生存规律表明，未来的领先者是那些具有较强合作关系能力的公司，很多公司过去之所以不能成为市场领先者，就是因为它们缺乏这种能力。

如果将机械模式运用于当今混乱市场时就会犯错误。
1、互利关系必须优先。采取机械模式的管理者注重的是产品，官僚体制下的专家们首先确定消费者需要的质量，然后围绕这些质量提供服务，并劝说消费者购买。生物在各自的生态中，通过建立与其他物种的互利关系而生存。同样，有机公司可以利用它们的产品培育互利关系，达到共同繁荣的目的。而官僚体制下的机械模式不理解这种生存规律，它们继续把重点放在产品上，这就是IBM在个人计算机市场失去主导地位的主要原因。

2、市场生态不受影响。在机械模式下，管理者采用的是命令和控制的方法。因为在他们眼里，员工都是愚钝的零件，只知道执行标准操作程序，并且他们还试图控制市场。这就是为什么IBM放弃组装英特尔386芯片的原因。IBM不顾它所建立起来的关系网络，试图建立一个新的标准来控制市场。而根据有机模式，控制市场的想法只是一种幻想。事实上，英特尔和微软都认识到，只有他们的产品满足了市场的最新需求，市场才会接受他们的新产品。

3、一旦某个食物链开始稳定，就很难挑战它的领先者。1991年，苹果曾经联手IBM和摩托罗拉挑战英特尔-微软计算机的新型芯片。但是苹果没有预料到的是，80%以上的应用软件已经与微软操作系统建立了互利关系。从生态的观点来看，这样的挑战可能从一开始就是没有效果的。英特尔和微软的食物链相互依赖关系十分密切，他们能够抵御几乎任何挑战。只要英特尔和微软继续改进他们的产品来自，那么硬件食物链上的任何挑战都将失败。微软和英特尔的成功不仅在于他们的操作系统和芯片，而更在于他们建立的相互关系的网络，这种相互关系使产品更具有价值。

生物都有自己的特征。例如，大白鲨是海洋深处的杀手，它所有的部位都能够配合行动，构成它的特征。最成功的组织有自己明确的特征，例如，3M公司的“创新”、里茨·卡尔顿公司的“我们是为女士们和先生们服务的女士们和先生们”、微软公司的“让桌子上的计算机都运行微软软件”，这些口号都反映了统一的思想，公司的一切活动都围绕它进行。公司特征是在市场生态中创造竞争优势的最重要的因素。公司特征的重点不在于让外界如何看待他们的组织，而是揭示一个组织的本质——如何与市场联系起来、如何对待员工并使公司特征成为每个员工工作内容的一部分、如何改变公司的系统。公司特征说明的是公司在各个方面的系统和政策。从人员招聘到评估，从产品开发到运送。一个明确的公司特征应该是随处可见的，它可以把员工聚集在一个共同的目标周围。由于公司特征可以使管理者将所有的系统都结合在一起，员工们就不会像在官僚体制下那样，常常在矛盾的政策面前不知所措。因此，用户和员工都知道期待什么，而公司系统通常会满足他们的需要。

默里·盖尔曼说：“在生物进化中，以往的一切都储存在DNA遗传信息中。就人类社会来说，重要的是制度、风俗、传统和神话。实际上，它们就是文化DNA。”DNA是生物创造性解决问题的最后工具。有机DNA有两个特点，它们对公司DNA非常重要，因为它们可以促使员工帮助组织在市场上协同进化：首先，DNA到处存在，它包含我们身体里所有的程序信息；其次，它具有灵活性。很多突变没有生存价值，所以身临其中的有机体不会存活下来。只有很少的一部分变化能够成为DNA密码的一部分，具有存活的价值。历经数百万年，这些变化能够使生物进化出新的结构和新的物种，正如恐龙进化成鸟一样。随着每个物种的进化，生态平衡发生了微妙的变化。接下来，生态中的其他成员必须适应这些变化，DNA的灵活性使协同进化成为可能。

在机械模式下，员工的工作就是执行标准操作程序，即使有更好、成本更低的方法也不能用。标准操作程序是官僚体制管理保持控制和预见性的主要方式。迈克尔·哈默的“公司再造”之所以失败，是因为即使公司再造成功也仍然无法脱离机械模式的窠臼。机械模式组织想要成功，必须拥有有远见的领导人。而按照生物规律运行的组织则把各个部门所需要的信息都看成是公司DNA。有机公司可以在它们的市场生态中以自我组织的方式协同进化，因为它们的各个部分都可以自行运转。于是，有机公司就可以创造一系列的竞争优势：①服务更迅速，客户的需要更容易得到满足，没人会说“这不关我的事”；②组织经常学习新的工作方式，以便能够与市场一起协同进化；③业务程序的共同拥有使员工产生了拥有整个企业的意识；④管理层养成通盘考虑问题的习惯。

在机械模式下，“管理者只管思考，工人只管干活”。员工的任务就是向上司汇报情况，然而情况却很少流到管理者那里，因为在官僚体制下，加薪、奖金和提升是由老板决定的，所以聪明的员工不会向老板传递任何不好的信息，结果，那些不好的信息很快就从系统中消失了。而在有机模式下，员工可以自主工作，他们知道应当对市场生态中哪些问题作出反应，以及如何做出反应。这样的组织对经营情况非常敏感，始终了解市场的需求以及这些需求的变化和满足这些需求的程度，能够更准确地认识外部市场。这三种优势都有一个共同特点：他们将组织推到了一个官僚体制所不具备的真实水平。

生物是由一个个的网络组成的，生物体中的网络没有上下之分，不存在层级结构，只有网络与网络之间的连接。但是在机械模式组织中，部门之间是分割的，互不相关的。管理者的工作是将员工们组织在一起，并对他们进行控制。管理者必须在市场中寻找变化。当他们发现变化时，就会一级级向下发出指令。同机器零件一样，员工们都有特定的任务，他们需要完成这些任务。然而，想要控制住一个生物显然是不现实的。在有机模式组织中，其层次结构是网络式的，各部门之间是互相联系的。员工有自主行为的权力，不是可替换的机器零件，而是智力充分发达的人，能够想到管理者想不到的事。有机部门之间的可渗透性使员工和项目之间能够很好地结合起来。建立在有机结构基础上的开放性和目标公司使员工之间能够互相信任，真诚相待。所有这些特点都使组织能够在他们的市场生态上协同进化。

在机械模式组织里，首席执行官的主要工作，一是制定公司理念，将公司与市场联系起来；二是制定公司文化，使公司的生活更加人性化。而有机模式组织则把公司理念和文化结合到公司的特征中去，并将这种特征融入公司DNA的每一个过程和结果中去。在机械模式下，首席执行官是公司机器的操纵者，他们监控市场，并对其作出反应。为了做到这一点，他们必须控制和指导非正式组织的正式结构。而在有机模式下，首席执行官就是公司的中枢神经系统，他们监控公司的各个系统，以保证它们能够创造有利于员工自主为公司利益工作的环境。机械模式和有利模式的区别在于，前者是指导型的，后者是管理型的。指导型指出方向，组织内的每个人都必须遵守。管理型的特点在于保证系统的健康发展，以便所有的成员都能够合作共事，决定组织的发展方向。这种管理就是通过服务而不是控制手段，为整个公司和客户创造福利。当然，这种管理思想即使在当时的美国也为数不多。

巴斯金的“企业生态学”承接了詹姆斯·穆尔的“商业生态系统”之理论。当时他们显然已经看到了一些公司因为采用了“有机模式”构建公司的“企业生态”获得巨大成功。虽然那时“商业生态圈”一词尚未诞生，但是他显然已经洞察到公司构建企业生态的重要性和迫切性。在之后的岁月里，以亚马逊、谷歌包括苹果为代表的一大批公司都致力于构建商业生态圈，从而创造出一个个的商业奇迹，引导着美国股市的大踏步地向前发展。