我们为何需要反直觉的非共识？

作者：张云帆

来源：卢泓言  

张云帆是纵横文学CEO，完美世界控股集团董事。下面是他在新加坡国立大学的分享。

上个月收到傅强老师和江滢同学的邀请，回国大参加“CBC”的讲座，十分高兴。高兴过后没多久，开始紧张起来。原来这不是一次免费的听讲，是要上台演讲。又过了一会儿，紧张变成了惶恐，因为我听说上一次站在讲台上的是陈春花老师。当我将内心的感受反馈给傅强老师之后，他安慰并给予我站在这里的理由：新国大校徽上的书本旁边有三个圆环，代表着创建、应用和知识的传授，这是我曾经在这里学习到的，而另外一层也寓指大学的三个特点--创造力，创新和创业精神。这是我离开课堂后在创业中思考的，应该回来分享给同学们。感谢学校给了我这个机会，我也保持“CBC”的传统，不在校园讲座里宣传自己的公司，不老调重弹，而是多分享新信息，新见解。 

源起 我为什么研究直觉和反直觉 

曾有一段时间，我一直在研究美洲历史，其中有一个问题困惑我很久：为什么在这么富裕的土地上没有形成高级文明？在北美的原住民没有形成体系化文字，甚至连车轮都没有发明？当哥伦布在1492年抵达美洲大陆的时候，有8000万人口的美洲，其文明水平顶多达到中国商周时期。关于这个问题，戴蒙德在《枪炮细菌和钢铁》里给出了一种解释：是因为美洲没有大型的驯养动物——在欧洲人抵达之前，美洲是没有马，驴，黄牛等牲畜的，最大的驯化动物是可爱的羊驼，其次就是狗。美洲一直以人力作为主要的动力来源，因此也没有相应产生车轮等技术生产力工具，造成的连锁反应就是科技水平低下，组织力量薄弱，金属文明落后等等。 

那为什么美洲没有马呢？地理挖掘显示，在一万五千年前美洲本来是有各种大型动物的，旷野上奔跑着大驼鹿，美洲马，猛犸象等等大型动物，然而在大约一万年前全部灭绝了，史称第四季灭绝。目前考证主要原因是冰河期智人从白令海峡到达阿拉斯加。这批智人已经拥有了长矛、弓箭、网兜，会做陷阱，还能钻木取火，这对大型哺乳动物来说就是钢铁侠般的存在。 

我们都知道羚羊看见远处草丛摇动就会撒丫子跑，这是因为羚羊在生活中积累的经验，形成直觉，当狮子靠近的时候，会触动草丛。所以，草丛动=狮子=被捕杀=需要立刻逃跑，这个过程简化为草丛动——逃跑这样一个捷径反应。我们称之为直觉。这种直觉会被记录在基因里遗传给小羚羊，所以小羚羊生下来就知道狮子是要吃他们的，而不会像小红帽先问问外婆“大灰狼是干嘛的呀？” 

生存在美洲的大型哺乳动物很清楚豹的残忍，豺狼的凶猛，但是它们从未见过这种身材矮小但是却可以轻易猎杀他们的物种——智人。所以在一万年前美洲的三十多种大型动物全部灭绝了。而在智人崛起的非洲，由于智人的成长和当地其他动物同步，它们学会了躲避智人。所以今天非洲成为大型动物最密集的地方。从这个角度来看，最终决定了历史命运的，是动物的直觉。如果美洲的野生动物不是依靠直觉，而是仔细研究人类手上的弓箭长矛能造成怎样的伤害力，也许就不会灭绝，印第安人也能发展出牛车和骑兵。 

前面讲的这个故事，揭示了直觉是如何产生的。在生物学上直觉其实是一种对大脑的保护。我们知道人的眼睛是一台超级相机，有五百万个视锥细胞，一亿多个视杆细胞，高达一百八十度的视野，还能快速变焦，技术上大概是一台六亿像素的数码相机。玩过数码相机的人知道，连电脑处理这么高像素的照片都很吃力，更何况人的眼睛还是双摄像头录制的动态视频呢！所以如果人的大脑要去处理每个画面的所有细节信息就会耗费很多的能量工作，所以大脑决定——偷懒。 

大脑在获得眼睛带来的画面之后，不是去进行细节分析，而是先在记忆库里进行比对，看历史上有没有类似的画面，有就直接调用结果，没有的话再继续分析。比如大家此时此刻看见我站在这里讲话，大脑对我进行一下面部识别：哦！是胖胖的张云帆同学，而我背后的背景，周围的讲堂……这些都是过去有大量的历史图片积累的，大脑就直接忽略了图片，压根没去运算。大家可以闭上眼睛回想下，能回忆起这个讲堂的细节么？旁边的插座有几个？讲台上的定点灯有几盏？很难想起来吧。但是结束之后再回忆，大家都笃定得认为自己很认真并仔细的看着讲台。 

视觉带来的直觉只是大脑神经元根据过去的数据快速计算判断可能出现的结果，所以驾龄很长得司机能快速识别可能穿越街道的行人，经受案件很多得警察能一眼判断眼前是否是真正的罪犯。 

人类把各种日常的信息联系起来，赋予语言；形成逻辑；归纳结论。这一切都是为了避免大脑处于不停的复杂运算，我们称之为认知。认知其实是一种快捷算法，而不是完整的演算。 

直觉是简单直接工作量较少的认知，就像我们从小背诵九九乘法表，你知道三七二十一，不是你计算了三乘以七，而是直接得出了那个二十一的答案。而更复杂，更高级，工作量更大的认知被称作推理、归纳等。 

直觉的答案是没有经过严格预算的，但是结论未必是错误的。因为在一个相对稳定的世界里，事情的重复出现是高概率的，比如在一个军营里，看见穿绿军装的人判断为军人基本上是没错的；但是在火人节，你遇到的多半是一个嬉皮士。 

这里有两个小小的结论 

第一：直觉是站在过去看现在，是基于过往经验的一种猜测，而不是站在现在看现在，更不是站在未来看现在。 

第二：直觉是是大脑的捷径，不去具体分析每一个问题，而是快速归纳分类对应历史类型。 

看到这两个结论，相比之前冗长的生物学和历史学，我们顿时亲切了起来，因为在商学院的教学里，我们知道这两个结论对于决策机制来说，其实都是相对负面的词语。既然是相对负面的决策机制，那么为什么人们会喜欢直觉呢？并且常常自夸自己有良好的直觉呢？主要是因为以下两个原因。 

 1 直觉判断投入产出比高。电视剧里经常有闺蜜陪着朋友相亲的画面：闺蜜阅人无数，喝杯咖啡就用直觉判断对方靠不靠谱，这省去了大量的后续调查时间，尤其在事后对方又被证明真的不靠谱，更能验证一杯咖啡时间就做出判断的性价比。 

 2 直觉能纠错。高端认知有时候因为占用大脑资源过多，造成官能负担，所以会让人感觉不舒服。比如我们来看下面这段文字： 

新坡加立国大学商学院是洲亚地区好最的商学院。 

觉得这句话有问题么？仔细看发现里面很多错乱，但是大脑会将其忽略或者称之为纠错，记得我们读书的时候老师做过“看不见的黑猩猩”这个实验，其实也是直觉的一部分——隧道效应造成的。 

直觉在面对新事物的时候往往出错 所以直觉是大脑为了保护自己，简化运算快速反馈。这么看直觉并不是坏事，那为什么要反直觉呢？ 

分享两个亲身经历吧，我是一个喜欢运动的南方人，到了北京之后喜欢上滑雪，刚开始练习滑雪的时候，传送带把我送上山坡，我记着动作要领便一股脑儿滑下去了。随着速度的加快，感觉自己随时都要摔倒，这时直觉告诉我当速度太快的时候，要用力量拉住自己的身体去减速。想想我们跑步的时候要减速是不是这样的？于是我开始调整身体往后拽，结果就是啪的一声在雪地里摔了一个屁股墩儿。学过滑雪的同学都知道我的反应是错误的——应该把身体前倾，忍受住加速感，才能控制雪板，完成减速。 

我喜欢的另外一个运动是手枪射击，新加坡的枪会，有空同学们可以去体验一下，当你开枪的时候，手枪会给你一个巨大的反作用力，将你握枪的双手向上弹起。当你第一次开枪的时候，因为并不知道有这个向上的反作用力，所以扣扳机会很自然，往往能命中靶心，我们称为新手的好成绩。当你开过几枪之后，大脑已经了解了扣动扳机的反馈之后，就会发生上跳的力量，于是直觉会做出这样一个反应：一旦扣动扳机，双手会给予一个向下的力量来抵消向上的反作用力。大家猜结果是什么？就是子弹全射在靶子下方。 

我的师傅在我初学射击的时候给了我八个字的要领"有意瞄准 无心击发"，意思就是大脑要刻意忽略那个直觉，扣到扳机之前瞄准靶子，但是击发是用手指平稳的匀速扣动扳机，到底是哪个瞬间击发，你自己都不清楚，这样才能使向下压枪的直觉反应无效。 

 "有意瞄准 无心击发"这八个字给了我很多启发，做业务的时候往往也是这样，有一个大的方向，但是到底何时会爆发，在哪里爆发，很可能是无心的偶然的，这个话题我们可以以后再讨论。   

滑雪和射击，都是相对我们的日常体验比较稀有和新鲜的事物，所以直觉在依赖过去经验做判断的时候，往往出错，面对新的事物，很多时候反直觉才是正确的方法。今天是高速变化的互联网时代，新鲜事物层出不穷，站在过去看现在会陷入经验主义误区，要站在未来看现在，才能看清方向。 

直觉在做主观判断的时候也往往出错 

在新事物上直觉容易犯错好理解，那么是否主观判断直觉就比较准呢？其实也未必，举几个例子。

 1 过山车下是最好的求婚地点：同学们有空的时候可以去环球影城坐坐过山车，我很喜欢坐过山车，因为失重和加速带来了肾上腺激素的分泌。本来这种激素是人在危急时刻分泌出来保护身体的，能加强身体的反应和能力，同时带来刺激快感。人类在遇到喜欢的异性，产生好感的时候也会分泌肾上腺激素，看见心仪的对象，瞳孔放大，心跳加速。过山车依靠机械的力量让带来失重和加速体验让人分泌激素，所以女孩子和男生一起坐完过山车，相视一笑，然后瞳孔放大，心跳加速，你的直觉告诉你那叫爱的火花，其实只是肾上腺激素造成的直觉，属于归因错误。所以男同学追女生就赶快去坐过山车，女生遇到这种情况一定要冷静半小时最好再吃个冰激凌之后再想想自己是不是真的喜欢。 

 2 你会喜欢带来好消息的人么？有一部我很喜欢的电视剧《大明王朝1566》，一开场，便是北京多日不下雪，嘉靖亲自祈祷。半夜，紫禁城飘雪，小太监冯保立刻去宫门外报信，大喊"下雪了，下雪了"。就这么一个行为，引起了老太监们的不满，惩罚他跪在雪地里。为什么呢？因为老太监知道，从此冯保这个带来好消息的人就会在皇帝那里留下好的感受，未来就有可能被重用。其实下雪和他一点关系也没有，纯粹是降温和空气湿度造成的。后来冯保果然被重用做了万历的大伴，成为张居正当朝时期内廷第一人。

我们在公司里，下属来汇报，有的带来好消息，有的带来坏消息。回忆一下，不断带来好消息的人，我们直觉里是不是想起他就有好感？而带来坏消息的人，想起来就讨厌，慢慢的就变成我直觉觉得谁不错。但是，用逻辑想一想，谁带来好消息和他本人优秀与否，其实没有什么联系。我们的大脑做出这种好感的直觉很简单，听到好消息，人会开心，分泌内啡肽获得愉悦感，而眼前的人和愉悦感联系在一起，大脑就将其整合成一种感觉，下次再见到的时候，变成直觉而非认真思考出现。所以这就衍生出一个企业常见问题：是否应该只关注结果？直觉的答案是结果论英雄，但是实际上如果这样，人人都会去占有那个结果。 

 3 无意义的数字会影响思考。下面这个案例是美国做的实验，大家知道结论可以回去自己在公司实验，我们在这就不做了。实验很简单，先拿一张纸，写下自己的电话号码，然后我问一个问题，比如说大家猜新加坡有多少菲律宾女佣，最小单位一万，最大单位十万，用另外一张纸写下自己推测的答案。原本这两件事毫无关联，但是实验的结果是，电话号码的数字会影响后面一个答案的判断。这在心理学上叫锚定效应。这个实验只是告诉大家，我们以为很靠谱的直觉，其实很不靠谱，甚至一个没有任何关系的电话号码都能影响结论。 

我们为何需要反直觉的非共识？ 

多数人依赖直觉，多数人的直觉汇集成共识，你的反直觉观点就是非共识。 

我们做商业都知道，商业领域充满竞争，大量的零和游戏，你走的路，有人抄袭有人借鉴有人超越，所以多数人在走的路，你走，就很难有机会，即便有机会也很可能是一条艰难的，利润稀薄的路。 

前面说了，多数人的思考是依赖直觉的，看待新事物用直觉，站在过去看现在，那么要想超越多数人，就要选择一条不同的路，非共识之路。 

 1 要得到一个正确的结论，需要经过推理和论证，要排除各种直觉的干扰，不要人云亦云，被他人影响。 

 2 只有不符合多数人的直觉，不符合多数人的共识，这样才不会被快速的抄袭复制，你才有一个相对长期稳定的发展空间。 一些非共识的案例：你应该采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。 

最简单的非共识就是：“早起的鸟儿有虫吃，朝九晚五混饭吃。”这个世界上多数人的共识是事业就是朝九晚五，假期就应该休息。今天是中秋节，还有这么多同学舍弃休息来学校交流思想，这就是在坚持一个正确的非共识。只有长久坚持正确的非共识的人，才能掌握未来获得成功。 

今天回到商学院分享，我们还是讲点和商业相关的非共识案例。最近几年我在西雅图的时间很多，这个城市诞生了许多传奇企业，从最早的UPS 波音，星巴克，到科技时代的微软，亚马逊,以及零售巨头costco,nordstorm,他们都有一个共同的特点——build to last也就是基业长青，关于西雅图企业群特点的故事太多都够写一本书了，今天不展开讲。就说说亚马逊。因为亚马逊的管理结构很清晰，战略主要由贝索斯制定，所以他个人的思维特点风格明显，相比集体决策的企业更能看清楚思路。刚好贝索斯在今年成为人类历史上第一个千亿美元富翁，亚马逊市值也突破一万亿美元，所以贝索斯的故事会比较有代表意义。 

贝索斯的第一个非共识：永远保持在DAY 1 

我小时候看过一本书叫《熵：一种新的世界观》，让我感到很震撼，熵是热力学第二定律，简单的来说就是宇宙是从热变冷，从秩序变成混乱，从有序变成无序，任何组织随着时间的推移，一定会变得涣散、官僚、低效并最终走向死亡。这中间最大的原因就是因为组织的熵增。在开始经营企业后，这个问题一直都困扰着我，相信也困扰着诸位。我们做企业都希望把企业从起步一路做大做强，招更多的人，做更多的项目，在自己所处的领域占据领先地位。企业刚开始的时候往往是团结一心，创意无穷，高效执行，可是一旦到了几千人，就会开始变得涣散，守旧，然后看见一个一个新公司崛起，你感觉束手无策，在互联网企业尤其如此。 

贝索斯是这么看待这个问题的，首先他使用了定义了两个词Day 1和Day 2。 Day 1：就是事业开始的第一天，创业启动状态，充满迷茫和压力，但是充满创造力和颠覆思想。 Day 2：就是事业的功成名就状态，拥有稳定的份额，较大的团队，企业目标是要保持地位维护稳定。 

他认为企业只能处于这两个状态中的一个，那么我们会选哪一个？在多数人的直觉里，是选择day 2，因为我们都经历过创业初期的压力，都渴望着把企业做大，逃出生死线。然而贝索斯一反大家的常识，他选择day 1。他说，你的终点完全不重要，起点才重要。 

贝索斯在1998年致股东信里指出：我们一定要反抗熵增。你保持在起点上是很难被人打倒的，除非你自己放弃，你拥有无限潜力。而当你到了DAY 2的时候，你在考虑如何保持份额，保持规模，保持利润，保持现在的状态。而一旦进入维持的心态。就会发展停滞，被人颠覆。所以，企业必须永远保持在Day 1的状态。 

贝索斯把工作的大楼命名为Day 1，在西雅图亚马逊总部大楼，到处都是day1 的标志以及各种阐述和解读。让每个人进入大楼就知道这你的第一天，是贝索斯的第一天，也是亚马逊的第一天。 在亚马逊的园区，没有豪华装修，大量使用的是简单的木头，甚至你很难找到一个大点的亚马逊LOGO，办公桌是用门板拼起来的，很像找个写字楼办公的初创企业，但其实这几十栋楼都是亚马逊自己购买的。 

我们每一个人都希望看到自己有一天达到人生巅峰，但贝索斯却认为，你达到人生巅峰的那一天，就是你要下落的那一天，所以我永远要在起点而不是巅峰。 那么如何永远保持在day1 呢，贝索斯有一些具体的方法，我们可以学习。 

第一 保持小团队 

我们在初创企业的时候，团队都很小，记得我第一次创业的时候，就是十个人租了个大点的三室一厅开始的。而我们把企业做大之后，就喜欢建事业部，建项目群，一个项目动辄几百人，里面有几个总监几十个经理。一件事从基层汇报上来需要几层的审批。 亚马逊大概有60万员工，里面多数都是小团队，有一个最著名的理论就是"两个比萨"，贝索斯认为，如果一个团队的人两个披萨吃不饱，那这个团队就太大了。我还蛮喜欢吃披萨的，大概一个披萨够4-5人吃，两个披萨也就不能多于10个人，遇到我这样的胖子可能只够8个人吃了。 

贝索斯要求整个公司都要按照"两个比萨团队"的模式进行重组。员工们要组成不多于 10 个人的独立团队 ，小团队带来沟通的便利和执行的高效，而不是人们直觉里的人多力量大。 

第二 抵制形式主义。 

我们都深有感受，公司越做越大，效率越来越低，你问下属到底为何这么慢，回答几乎都是在走流程。我们以为大公司就应该是充满这样的形式主义，用流程来确保正确，仿佛只要公司的财务法务还在运转，公司的业务就会持续提升。一个项目立项要走几个月流程，投入资源又是几个月，判断是否继续投资又是几个月。 

贝索斯认为不是这样的，他认为一个公司陷入 day 2 状态的标志就是流程限制了你的操作。所以亚马逊建立了一套高效的运转体系，不是为了看起来形式正确而做，而是考虑目的是什么，谁为此负责，把结构扁平化，减少高高在上不了解业务的人，减少无意义的重复冗长的流程。 

第三 开放系统，鼓励内外竞争 

我们在做企业的时候，往往会把企业分为前台，中台和后台。 我们往往认为中后台是企业内部性业务，不需要对外竞争，所以常常公司一大，中台后台人员庞大。让想想看我们自己的公司，是不是如此：行政，人力，系统加起来几百人，做的事情到底是不是市场最有效的，也不是很清楚。贝索斯清醒的认识到这一点，所以他将亚马逊内部功能性业务，转变成对外服务化的业务。他认为把内部服务外部化以后，就会面临真实的竞争，这个业务必须了解用户的需求。

比如说亚马逊内部的服务器体系，就演变成了亚马逊云，并且对其它客户开放，到现在已经成为亚马逊最挣钱的生意，外部企业使用的数量超过了内部使用数量。 

另外一个案例是电商平台的开放竞争。亚马逊电商平台早期只是出售自己采购的商品，是一种B2C的模式，但后来它开放给第三方，而且，贝索斯还把价格比较的工具也开放给所有消费者。这个方案影响了自身采购部的利益，遭到了强烈的反对。贝索斯说：我就是要用外部倒逼，我能做到我的价格是全场最便宜的。让内部有足够的动力去加强自己的竞争力。无论是价格还是服务。 

贝索斯的第二个非共识：自由现金流比利润更重要 

我们在经典的商业理论学习里都学习了很多知识，比如公司的估值一般用PE也就是利润的倍数，公司的核心目的是利润的增加。这是一个共识，而贝索斯则建立了一个非共识，就是公司的价值不是利润的倍数，而是自由现金流的倍数。 

比如说亚马逊与阿里今天都做到了5000亿美元。在2017年阿里巴巴集团收入1582亿元，利润是578亿人民币。亚马逊2017年收入12000亿人民币，利润是200亿人民币。如果按照利润算PE，阿里应该是三倍亚马逊的市值。 但在资本市场上他们的市值却是亚马逊市值接近1万亿美元，阿里大约4000亿美元，亚马逊的PE值高达150倍，阿里的PE是40倍。这是因为阿里的商业模式和亚马逊不同？还是马云不如贝索斯会讲故事。

仔细看财报，会发现亚马逊的营收比阿里大约8倍。这个数字是估值体系里面最大的变数。大多数人对公司估值的模式是利润的倍数，但贝索斯从1997年开始，采用的公司估值模型是：企业的价值等于企业在生命周期内（长期）可以创造的自由现金流的折现值总和。巴菲特在判断企业价值的时候也是使用这个公式。 

绝大多数人重视利润，但贝索斯重视的是自由现金流。什么是自由现金流？自由现金流就是一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。贝索斯认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。 

所以贝索斯经常不顾忌财报上利润那一栏，把公司的现金投入到未来有价值的业务上，包括Prime会员、仓储货运、AWS云等重大基础设施建设，并最终彻底甩开行业第二名，形成长期垄断。从2010年到2013年，亚马逊云计算业务年资本投入从1.5亿美元增长到15亿美元，年复合增长率超过200%。

贝索斯 《2009年致股东信》里讲到：在我们452个目标中，"净收入"、"毛利润"和"运营利润"等字眼一次也没出现。贝索斯认为，竞争对手对利润率的热爱阻碍了对手的发展，这正是亚马逊的机会。因为对手会受制于此，和这些公司竞争"如同用热刀切黄油"。 在公司建立后的18年里，亚马逊的净利润一直维持在0左右，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。

过去10年投资回报率的第一高的Netflix，也是持同样的理念。Netflix的创始人Reed Hastings说，一个公司账上的现金越多，说明这个公司的创新动力越不足。贝索斯打破了原有的游戏规则，建立新的企业价值衡量标准——只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，当前的亏损是不重要的。这就是贝索斯和其他企业不同的非共识观点。 

贝索斯的第三个非共识是 不追随变化 

贝索斯说：我经常被问到一个问题："未来十年，会有什么样的变化？"但我很少被问到："未来十年，什么是不变的？"我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为需要将你的战略建立在不变的事物上。贝索斯认为在零售业里有三个原则是长期不变的。 第1， 无限选择的商品。 第2， 同渠道最低的价格。 第3，快速配送。 

贝索斯说，即便再过十年也不会有客户跳出来说："哎，贝索斯，我爱你，我爱亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。" 贝索斯说："世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户出高价，然后赚取高利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者。我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。" 

亚马逊在2017年有1,000,827名卖家入驻亚马逊市场，相当于每天有2,996名卖家入驻，商品类别几乎涵盖一切，任何一个商品都有从全新到二手多个卖家选择，可谓无限选择的商品。 在美国生活过的同学都知道，北美的送货服务是很慢的，你买个家具动辄几周到几个月才能送到，一般的网购也要一周以上。亚马逊则做到了普通客户3天左右，会员1-2天，同城生鲜甚至能当日达到，这在美国是一个非常快的速度。 

亚马逊云业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次，最终成为全球最大的云服务商。 由于坚持了这三个不变的核心，亚马逊逐步变成了世界第二大的公司。 

我们如何使用反直觉和非共识这种思维工具 

经过前面的研究，我发现往往是反直觉能防止失误，有正确的非共识能取得成功。那么我们如何使用反直觉非共识这种思维方式呢。 

 1．首先让自己不要陷入直觉思维

不陷入直觉思维，就要善用非直觉的工具，比如量化分析以及求证因果。举例子，大家参观互联网企业的办公室，有像工厂一样的大通间，也有类似传统企业的隔成若干办公区。那么到底哪种安排让办公效率更高呢？这种问题就不要轻易问直觉，应该做实验量化分析。这个案例分析的结果是小区域办公比大区域打通效率高。

另外之前举过的例子，对于来报喜的人，先别高兴，调查下是否是他做的业绩，对于经常被人说坏话的人，先不要着急建立坏印象，查证下是否真有其事。用事实和因果逻辑完善自己的判断和印象，不要轻易被他人的言语影响。再比如说当你看见一个东西很亲切想购买的时候，考虑下是真的需要还是功能真的强劲，因为也许只是你在无意中看了七次这个商品的广告。 

 2 利用他人的直觉 

既然知道人是一种直觉动物，可以利用人性的特点建立自己的商业优势。比如最近一年各个公司都在做智能音箱，我们当然能从内容，音质等各种地方着手，也能从简单的地方利用人的直觉获益。比如人们往往觉得电器更大，用料就更好就更有价值，因为我们以前的经验，电视机更大就更好，冰箱更大就更好。音箱把外壳做大一些成本很低，但是会让人感觉更有价值，同样价格下就更好卖。 

比如抖音也是践行了反直觉的思维。我们做视频产品的时候照搬了过往电影电视的经验，做成横屏的。这些经验让做产品的同学误以为大家都是喜欢横屏。但我们用手机拍视频都是竖屏的，传播的手机视频也基本是竖屏的。抖音正是没有被过往的共识所限制，根据时代的变化，做出了移动时代最好的视频应用——竖屏的抖音。（当然这只是抖音成功的原因之一。） 

 3．多做头脑体操

我们往往喜欢专注在自己的事业上，有时候也可以看看别人的案子。我经常会思考如果我来做别人的产品，管理别人的公司，应该如何破局。然后在现实里，他人做出了一个结果，在我的脑海里，我自己运作了一词，我称之为思维体操。

比如说摩拜单车刚开始做的时候，普遍不被看好，觉得是纯忽悠投资。我当时做自己推演，人们的共识是交通工具升级是趋势，骑车替代自行车，地铁替代自行车。但是大城市拥挤短途开车不便，地铁虽然密集但是换乘进出站麻烦，两公里以内的城市出行是有自行车这个需求的，如果我来做，会考虑骑车本身不赚钱，但是骑车会产生目的地，应该考虑在骑车的APP上嫁接目的地经济模式。虽然后来现实版本并没有如同我的设想演化，但这个思考的过程能产生很多反共识的思路。 

 4.极限思维 

什么是极限思维？我们经常思考问题会把问题的解局限在一个区间里，比如我们做业务会考虑我就这么多预算这么多资源如何办。我有时会问自己，把条件拉到极限会怎样。比如我自己的生意，只有十亿可用，我当然会思考如何用十亿做，同时我会思考，给我一百亿我会怎么做，给我一千亿我会做怎么做。

举个最近的例子，阿里在做盒马生鲜，同时京东也做了7 FRESH。思路都很接近，就是做线上线下结合的，针对方圆五公里的混合生鲜超市。7 FRESH遵循了互联网产品里的一个共识，就是小样本测试跑通后扩张。所以到现在好像才建了两个店，还很难盈利。而盒马生鲜上来就建立100个店把网络铺起来。这是一种极限思维，如果我有100个这样的覆盖五公里的店，能不能成，然后就成了。 

拼多多也是如此。拼多多刚崛起的时候，京东天猫都研究过，结论是做不了这种九元九的供应链，如果当时用极限思维，我能搞定九元九供应链会如何呢？会爆发么？会裂变么？会口碑传播到几亿用户么？拼多多做到了，现在已经市值2000亿人民币了。 当人们都说做不到的时候，问问自己如果做到了会怎样。这是极限思维，也是一种非共识思维。 

啰啰嗦嗦讲了两个小时，其实就是两句话。

第一句是白话："你要长久的坚持多数人都不认知的正确方法，坚持这种非共识才能获得成功"。   

第二句是古人的总结"自反而缩，虽千万人，吾往矣"。

花了这么多时间，才想明白孟子在两千四百年前想明白的道理，很汗颜也很欣慰，分享给各位同学，谢谢大家花时间聆听。