“危机中的商业领袖”之二： 高盛帝国

作者：薛皎

高盛的历史就是一部美国证券业简史。高盛向我们展示了一家以票据业务起家的证券公司如何通过良好的激励、卓有成效的业务拓展以及关键时刻的转型能力成长为全球数一数二的全能型券商，高盛的成长正是一个商业帝国的崛起之路。

二战期间，西德尼·温伯格(Sidney Weinberg)在出任高盛CEO前，曾担任美国战时生产委员会副主席。由于说服年轻有为的企业高管向战争捐赠财物，被人称作“盗尸者”。当时，温伯格已经率先意识到，在战时让年轻有为的企业经理人报名投身公共服务，是战后将他们发展为客户的最可靠途径。

从20世纪80年代的经济繁荣期到过去十年银行业大泡沫时期，高盛一直在向华尔街输出具备敏锐洞察力和社会经济知识的精英人才，他们的专业性无可挑剔，编造出极其复杂的交易，攫取了巨额财富。

风险控制是高盛几十年来屹立华尔街不倒的致胜法宝，没有人知道他们的具体操作，但却让高盛在每一次危机到来时全身而退。

让高盛真正意识到内控的重要性，来源于一次惨痛的教训。在“收拾宾州中铁破产财局”中，高盛虽然成功摆脱了破产的风险，却让声誉受到极大损失。

1968年2月，美国两家大型铁路公司合并成立了宾州中央铁路公司。宾州中铁委托高盛公司独家承揽再融资业务。

然而，高盛很快发现宾州中铁公司存在着极大的财务风险，面临破产前景。按照投资银行的惯例，高盛在承销宾州中铁债券的同时，自己也持有大量的宾州中铁债券，如果宾州中铁破产，高盛也难逃灭顶之灾。

于是，在求生欲望的驱使之下，高盛公司当时做出了并不光彩的选择。高盛要求宾州中铁公司回购高盛所持有的宾州中铁债券。作为回报，高盛继续承销宾州中铁的债券，为其筹集资金，尽量推迟该公司的破产期限。别无选择下，宾州中铁公司只有服从高盛的要求。

等到宾州中铁的财务危机大白于天下之时，高盛已经收回了自己所有资金，虽然高盛的财务状况安全了，但那时高盛已经共计售出了3亿美元的相关票据。被高盛欺骗的投资者彻底愤怒了，他们向法庭提出诉讼，要求高盛全额赔偿。虽然最终高盛通过各种手段从法律诉讼中成功逃脱，但却引发市场的极大反感。

时任高盛CEO的约翰·怀特黑德(John Whitehead)后来承认：“宾州中铁真的伤害了我们，对高盛的名声危害甚深。毋庸置疑，我们加强了内控来预防此类事件再次发生，同时将信用评估和客户服务两个领域清晰地划分开来。”

2008年美国金融危机时，已经具备相当完善内控系统的高盛再次发挥其强大优势，成为华尔街满目疮痍的景象中惟一的亮点。

2006年年底时，位于纽约百老汇大街85号高盛总部30楼的办公室里，高盛首席财务官大卫·维尼亚召集了各部门主管，紧急召开了一个以“抵押风险”为主题的会议。高盛使用的风险管理模式平均每天要收集2.5万个数据进行风险测试，当次级债风险尚未充分暴露时，风险控制系统已经发出了预警信号。

在与其他主管共同仔细查看了整个投资组合后，维尼亚当即决定采取卖空对冲策略以防房地产价格下降。会后，高盛陆续减持抵押贷款相关债券，并同时购买高额的保险，作为抵抗进一步损失的保护性举措。

事实证明，此举不仅让高盛避免了受牵连崩盘的灾难，也在众人皆输中“独善其身”。

内容参考：《高盛如何统治世界》，中国证券报"踏入贪婪的陷阱"

（一财网）