皮克斯的凤凰涅槃：探究内容创意型公司终极对标对象

作者：中信传媒肖俨衍

前言：皮克斯是一家怎样的公司？其成立于1986年，是一家集技术和创意为一体的动画电影公司。从1995年《玩具总动员》开始，皮克斯先后推出19部动画电影，全球总票房达到110亿美元，平均每部电影票房6.3亿美元。皮克斯19部电影中，有3部（《玩具总动员3》《海底总动员》《海底总动员2》）入选历史全球票房TOP50，有14部电影入选全球动画电影票房TOP50。此外，同时皮克斯历史上收获19项奥斯卡奖，11座格莱美奖，9座环球金奖。公司19部动画电影Cinemascore最低评分也有A—（级别包括ABCDF），是真正实现了票房和口碑双丰收内容创意型顶尖公司。 

为什么要研究皮克斯？作为一名产业分析师，经常有人问我：内容公司到底有没有价值？什么样的内容公司有价值？内容公司核心竞争力在哪里？如何发掘优质的内容公司？等等问题，我不敢说看完本篇能完全回答这些宽泛的问题，但是学习最顶尖的案例，至少能回答一部分。由于篇幅问题，整个系列分为上下篇，上篇着重写皮克斯的发展历史，下篇将着重研究皮克斯特别创意文化，以求探寻其成功的一些规律。 

书籍：《创新公司皮克斯的启示》，作者Ed Cutmull，皮克斯的总裁，现任迪士尼动画工作室和皮克斯动画工作室总裁（73岁）。Ed是计算机图形学的博士，典型理工科思维，但是他一手创立了皮克斯，且在进入迪士尼后接手迪士尼整个动画制作部门。本书中他充满了辩证思维，站在运营管理层为我们描述了如何构建良好内容公司生态，皮克斯遇到困难时如何解决问题，皮克斯成功中诀窍是什么（除了运气之外的）。 

《孵化皮克斯》作者LawrenceLevy，是皮克斯IPO前加入的CFO，也是乔布斯的生前好友。在皮克斯财务数据一塌糊涂、业务发展主线尚不清晰的时候加入皮克斯。一手经历了为皮克斯梳理战略，筹划并成功实施IPO，上市后与迪士尼重新商谈合约，最后2005年参与迪士尼对于皮克斯74亿美元收购。与Ed管理运营者角度不同，Lawrence给我们提供了一个财务&战略思考角度，同时其与乔布斯的关系使得我们看到了皮克斯的另一面。

其他关键人物：JohnLasseter皮克斯的首席内容官，才华横溢，《玩具总动员》系列导演，后来任迪士尼动画工作室首席创意官。

SteveJobs：这个背景不用介绍了，但可能有很多人未必知道，其终身最大财富来自于皮克斯的股权变现，1985年，乔布斯1000万美金买下皮克斯70%股权，而来陆续又投入5400万美金；2006年迪士尼宣布74亿美元收购皮克斯，乔布斯成为迪士尼最大股东，这部分股票最高价值130亿美金。 

（上）

皮克斯的凤凰涅槃发展史：

创立期（1979-1985）：Ed毕业于犹他大学，获得了计算机图形学Phd，在他的同学中，不乏网景公司创立者吉姆克拉克，Adobe公司联合创始人等。犹他大学的计算机图形学应当是当时全美最顶尖水平，Ed在大学期间奠定了其对于计算机图形学的基础技能。此外，Ed是迪士尼的忠实粉丝，沃特迪士尼打造诸多经典动画电影在Ed脑中根深蒂固，也一直伴随着其创立和运营皮克斯的整个过程。1974年，Ed进入亚历克斯旗下一家研究机构继续从事计算机特效创作的研究。1977年，《星球大战》全美上映，影片对特效的运营即将永久改变美国电影行业，当年32岁的乔治卢卡斯意识到当中巨大机遇，于1979年宣布成立卢卡斯影业计算机分部，并最终选择Ed担任部门管理人。 

Pixar这个名字的来意其实是最初几个同事商量结果，简而言之就是Pixel和Radar两个单词的简单合成。《星球大战》大获全胜后的卢卡斯影业如日中天，吸引力大量人才。也就是这时，John Lasseter，这位皮克斯关键创意型人物加入到了皮克斯当中。

1983年，乔治卢卡斯宣布和妻子离婚，财产分割协议使得其财务状况发生巨大变化。他决定出手计算机图形部门，也就是皮克斯。在随后的两年，Ed及皮克斯团队与超过20家潜在买家进行了接触，最终无功而返。（细心的读者可能记得艾斯纳那一篇写过，其实迪士尼早就看过这个机会，当时1500万美金就能收购皮克斯，但艾斯纳并没有对其动心）1985年，乔布斯登场了。这个时候，乔布斯刚被苹果董事会从自己一手创立中的公司驱逐出来，创办了自NeXT。最终乔布斯以500万美元接触皮克斯和卢卡斯影业的关系，以500万美元作为公司运营资金，获得皮克斯70%股份，员工保留30%股份。 

探索期（1985-1991）：皮克斯最初很重要的核心产品就是计算机特效的软件和硬件的产品，作为创意产品的电影还停留在短片阶段。乔布斯当初收购皮克斯看中的实际是皮克斯高端的特效处理软件和硬件，他想推出一款现象级的硬件产品，颠覆整个娱乐特效产业。然而由于定价过于昂贵（12万美金一台），市场需求有限，这一计划进展十分缓慢。最终皮克斯仅卖出300台皮克斯图像电脑，公司扩张到70人，在这过程中，皮克斯靠乔布斯每个月的支票存活，先后自掏腰包5400万美元，这笔钱在当时乔布斯净资产中占很大份额。产品推出不及预期，财政赤字严重，乔布斯1987-1991年之间对皮克斯信心全无，几次想出手卖掉皮克斯，微软曾出价9000万美元，但乔布斯选择放弃，他心中价格是1.2亿美元，他觉得微软出价是一种侮辱，微软不够格拥有皮克斯。 

1990年，皮克斯开始集中精力在创意工作上，公司接到了三得牌口香糖和橙汁等广告案，同时摘得了诸多创意奖项。这时候，迪士尼动画黄金时代直接缔造者杰弗里卡曾伯格（见艾斯纳帖子）出场了，Ed，John，乔布斯坐在一起，卡曾伯格直截了当说“在座各位，只有John最有才华，我们想和他合作拍一部电影”。最终迪士尼和皮克斯签订一份囊括三部影片，制作经费主要由迪士尼承担，影片发行权和所有权也归迪士尼所有。这个协议，真正开启了皮克斯动画电影不平凡之路。 

然而，这份协议看似破天荒的协议（对于一个刚成立5年公司，从来没有动画电影的经验，迪士尼愿意和其签约）后来后来CFO Lawrence眼中看来，却是一个完全一边倒的协议：

1. 首先是协议受限时间：这部协议涵盖三部电影的发行，协议终止时间是第三部电影发行6个月后。其中第一部是1995年11月《玩具总动员》，举例签约4年，第二部、第三部可能也需要这样时间，也就是最终协议失效时间要到2004年5月，这份协议捆绑了皮克斯13年；协议还规定皮克斯不能将新创意提供给除迪士尼以外合作方，即使迪士尼决绝这些创意；

2. 皮克斯的分成比例十分有限：按照协议，将迪士尼的成本和费用去除掉，皮克斯能够获得电影收益大约只有10%。按照协议，迪士尼即使拍出总票房3.5亿美金的动画电影（当时排名历史票房第三《美女与野兽》），皮克斯能够获得的收益是1700万美元，一部电影周期是4年，每年收益400多万美元，而迪士尼获得可能是这个数字的十倍。要知道，与一般电影公司临时项目制不同，动画电影公司需要雇佣大量正式雇员（如美工，绘画）等来维持项目正式运转，日常运营成本较真人电影公司更高。这个协议实际说明，即使皮克斯做出顶级现象级电影，他获得的利润也微不足道；

3. 关于续集：协议规定，只有在有限条件下皮克斯才可以选择拍摄电影续集，这些条件包括双方认可预算范围内达成一致。如果这些条件不满足，迪士尼可以自行避开皮克斯拍续集。也就是说，皮克斯费尽心力创造的“伍迪”“巴斯光年”等形象，迪士尼可以直接拿走。而且，续集不包括在协议的三部电影之内，也就是说一旦投拍续集，这个协议就会自动延长N年。

这样的协议各位是否是曾相识呢，现在国内顶级游戏CP找腾讯爸爸代理游戏分成比例一般就是1:9分成，CP只能拿到10%。往积极的一面想，这就是初创公司选择抱大腿需要付的学费；往消极面想，巨头公司凭借规模优势压榨初创公司是历来都存在的情况。 

不管怎么说，皮克斯在和迪士尼签约之后公司发展中心终于走上正轨了——聚焦内容创意产业，以技术为优势，以创意为核心，打造自有风格的产品。John执导的《玩具总动员》1993年1月通过了迪士尼的审核，开始组建团队，公司奔着1995年感恩节档期而去。 

上升期（1995-2005）：1994年，离《玩具总动员》上映还有一年，乔布斯找到了Lawrence，邀请他担任皮克斯CFO，同时乔布斯明确表达了自己的想法，他想让皮克斯在《玩具总动员》推出前进行IPO，核心理由是IPO募集的资金可以为后续与迪士尼进一步谈判赢得筹码。 

不得不说，乔布斯前瞻性在这里一览无遗。作为一家初创公司，皮克斯在首部电影还未上映前提下，收入几乎没有，发展战略也不足够清晰。对于一般人来讲，这个时候想上市简直天荒夜谈。但乔布斯看准的事情，就会坚决执行，而Lawrence则成为乔布斯重要执行者。 

Lawrence到皮克斯第一件事情是整理皮克斯业务，梳理发展战略。当时皮克斯的收入主要来源之一是一款《渲染大师》软件的销售：其实一款电脑图像软件程序，可以解决制作高质量电脑动画，被运用在《侏罗纪公园》《阿甘正传》等知名电影当中。这款软件售价大约3000美金，市场好的时候能够每年销售1000套。Lawrence很快意识到，这是一个需求十分有限的市场，靠这个生意，皮克斯上不了市。然而，他发现皮克斯拥有一项专利体现在《渲染大师》功能当中，而当时微软和硅谷图形公司有侵权使用行为。他很快向乔布斯提出从这两家公司手中先讨回一笔专利使用费，最终微软支付了650万美元，硅谷图形公司支付更多一点。这也成为现实Lawrence商业眼光最初一件案例。 

皮克斯收入主要来源之二是动画短片制作：皮克斯从90年代开始利用先进技术为众多品牌制作广告片段，制作一段30秒的动画花费12.5万美元，需要3-4团队大约三个月时间完成。Lawrence敏锐的感觉到，动画短片投入产出比不划算，风险较高，市场有限，也是个死胡同。 

在梳理了皮克斯现有业务后，Lawrence发现除了动画电影，似乎其他业务都无法规模化。于是他和乔布斯思考是否能够让皮克斯电影业务多元化，比如进军真人电影领域？由于乔布斯和他都属于娱乐行业门外汉，他们找到了接班卡曾伯格的乔罗思，时任迪士尼工作室主席。罗斯告诉他们：“与其说你拍的是电影，不如说做的是投资组合。这个组合里面可能有15到20部电影，你不知道那部电影会卖座，但做好投资组合很重要”。乔布斯觉得这不是一种好策略，一方面投资组合的概念与皮克斯只做精品的路线不合，另一方面做真人电影势必需要大量扩招人手。Ed也不同意多元化“与真人电影不同，动画电影可控因素更多，可以通过角色建模，镜头脚本，动画测试和其他流程一遍又一遍重复和调整，更加容易精益求精。而真人电影则缺乏这种灵活性，电影拍摄好之后，你只能用现在的脚本了”。结合这些论点，乔布斯，Ed，Lawrence一致认为专注于动画电影是迪士尼最优选择。 

理清发展战略后，Lawrence注意到了皮克斯一个很大激励制度问题：目前皮克斯还是100%乔布斯持股，员工没有任何股权。乔布斯之前和高管曾经有过承诺，将一部分股权给高管，但一直没有兑现。这部分认为交给了Lawrence，最终他不负重托，在和乔布斯艰难谈判中，为员工争取了期权的利益。现在万事俱备，只等IPO了。 

皮克斯的凤凰涅槃——《玩具总动员》上映，同期IPO登录资本市场，和迪士尼重新谈判协议（1995-2005）：：基于皮克斯和迪士尼苛刻的协议，基于动画电影单一业务，更加基于从来没有成功的经历，仅仅拿科技+艺术的性感概念，要登录美国资本市场仍然有很大阻力，即使1995年美国资本市场正在经历dotcom bubble开端。皮克斯需要一个更加详细的商业计划书，或者说中长期规划。乔布斯和Lawrence及皮克斯管理层提出了核心四大措施：

1. 提高皮克斯收益份额，将皮克斯的利润份额至少提高大50%。

2. 募集一笔投资基金。要获得分成比例提升，皮克斯必须也要有相应投资资金储备，Lawrence觉得至少7500万美元，乔布斯觉得1.5亿至2亿比较充足。

3. 提高电影制作频率。四年一部电影频率并不是一个可持续的商业模型，Lawrence觉得最理想的电影发行速度是每年一部新电影。但这个目标距离皮克斯现有产能还差的很远，也是皮克斯未来努力目标。实际上，皮克斯从1991到2017年，26年历史发布了19部电影，大约是3年2部电影的频率，较之前有显著提升；

4. 树立皮克斯自有品牌形象。这一点尤其重要，皮克斯要成功，必须要有自有品牌。但是，《玩具总动员》海报上，仍然写着华特迪士尼出品。 

纵然皮克斯科技顶尖，创意顶尖，不管怎样讲，要让一家没有成功作品历史、盈利预测基本靠瞎拍的公司上市，要让专业投资者接受，是一件十分高难度的事情。另一方面，当时美国股市在互联网概念冲击下，进入长达5年大牛市，网景公司1995年8月IPO，受到市场追捧。这一点，对于皮克斯IPO是绝对利好，乔布斯坚持要让皮克斯IPO和《玩具总动员》上映同期发生。

说干就干，乔布斯和Lawrence首先邀请了高盛和Morgan Stanley投行团队接触皮克斯，会面时候，两边表现出强烈热情，回去之后又同时表示时机不成熟。就这样，皮克斯IPO与两大行失之交臂。最后，皮克斯找到硅谷做tech IPO很有名望的精品投行罗伯逊——斯蒂芬斯作为主承销商，Cowen and Company，Hambrecht and Quist两家精品投行联合承销。 

值得一提的是，Cowenand Company是本次承销商中唯一在娱乐行业有影响力的投行，Lawrence选择这家纽约精品投行原因只有一个，当时最知名的娱乐产业分析师Harold Leslie Vogel在这家投行，他是行业经典著作《娱乐产业经济学》的作者，1977年就在美林担任娱乐产业高级分析师。而皮克斯邀请这家投行要求和目的只有一个，Vogel之后出报告覆盖皮克斯。可见，研究部门或者说产业分析师做到极致，对于投行的支持是不言而喻的。 

命中注定的成功：1995年10月12日，皮克斯向SEC提交了招股说明书，建议发行股价为12到14美元，这份招股书被委员会认为是最细致的招股书（小弟一直在找这份招股书，各位大佬如有欢迎推荐）。在11月第二周，皮克斯开启了为期两周的IPO路演，路演结束11月19日《玩具总动员》首映，11月22日周三，《玩具总动员》在北美院线同步上映。11月25日，首周末票房大超预期，一般来讲，如果想让美国票房最终超过1亿美元，首周末票房要达到1500万至2000万美元，当时公司内部预期也大约接近这个数字。最终，《玩具总动员》首周末票房达到3000万美元，当时预期美国国内票房可能超过2亿美元。这也许就是技术的威力，作为有史以来第一部电脑制作动画电影，一上映就经验全球，得到了应得的待遇。 

有了票房助力，IPO之路顺利了许多，最终IPO价格为22美金，募集资金达到1.4亿美元。首个交易日，皮克斯的收盘价是39美元，皮克斯总市值15亿美元左右。当时WSJ报道标题是“史蒂夫东山再起，皮克斯IPO使其晋升亿万富翁之列”。是的，自从1985年被踢出苹果管理层后，乔布斯又一次证明了自己，是金子总会发光。 

成功IPO后，有一件事情立即提上了议程，也就是之前在IPO时路演提出的4大举措：提高收益；募集资金；提速电影频率；树立迪士尼品牌。在《玩具总动员》第一部全球票房达到3.7亿美元，取得空前成功之际，皮克斯开启了和迪士尼的拉锯式谈判。当时迪士尼动画发展登上顶峰，但卡曾伯格出走，创立了梦工厂直接和迪士尼竞争也着实让艾斯纳恼火，无形中增加了皮克斯谈判的议价能力。最终，1997年，皮克斯和迪士尼签约，协议规定：皮克斯对于大部分电影拥有自主权（取决于导演资历）；电影收益实现真正五五分成，中间包括计算收益详细条款，这条条款是第一次写入协议中；品牌实现独立，皮克斯标志将于迪士尼标注“明显平等”。皮克斯的发展进入了新的阶段，期后顺利推出《虫虫危机》《怪兽电力公司》《玩具总动员2》《海底总动员》等成功作品。 

新平台，新阶段（2005-至今）。2005年，皮克斯在过去五年股价涨幅达到177%，市值从15亿美元最高攀升到60亿美元，成为名副其实的明星股，然而他的发展也遇到了内容公司必然增长瓶颈，居高不下的估值显示着市场对于皮克斯未来高预期，而任何不及预期的事件都可能对股价带来显著下跌风险。从公司发展角度，面对皮克斯只有两种选择：第一种利用高估值去收购其他公司，多元化业务走迪士尼的老路。但此时的乔布斯一方面2003年被查出癌症，另一方面1997年回归苹果，正处于推进苹果凤凰涅槃的过程当中，对于皮克斯发展投入精力十分有限，施行起来很有难度；第二种则是并购，而这个最佳买家无疑是迪士尼。 

历史就是这么巧合，由于乔布斯和艾斯纳交恶，使得皮克斯和迪士尼关系在两位大佬在位时期每况愈下。然而2004年艾斯纳宣布退休计划，2005年10月突然宣布辞职，给推进这件事情带来极佳的时点。艾斯纳的接任者是Bob Iger，他和乔布斯的谈判进展十分顺利。2006年，迪士尼宣布74亿美元收购皮克斯，迪士尼同意并购后保留皮克斯独立文化，甚至希望皮克斯的文化影响到迪士尼动画工作室的文化。也就是Ed和John直接入执掌了迪士尼的动画工作室。Ed和John在继续推进皮克斯在创新道路前进的同时，将皮克斯的创意理念和经营文化逐步嫁接到迪士尼动画工作室。2010年，迪士尼动员工作时《魔法奇缘》公映，全球票房达到5.9亿美金（成为迪士尼历史排名第二动画片），16年以来迪士尼出产动画第一次问鼎榜首。2006年，Ed和John入主迪士尼，2010年现象级电影推出，正好四年周期。迪士尼这次并购也成为了综合型公司对于内容公司经典并购，一方面，迪士尼收获了优质内容制作实力和IP资源，更重要的是，收获了顶级的内容创意公司文化，而这些文化被复制到后来迪士尼动画工作室，迪士尼动画进入了新一轮鼎盛期。 

乔布斯与皮克斯：没有乔布斯就没有皮克斯，这一点是不言而喻的。没有乔布斯的资金支持，皮克斯可能1991年之前早就关门了；没有乔布斯“一意孤行”将皮克斯推上市，它也很难之后业务规模化发展。可以说，乔布斯的高瞻远瞩，他对于精益求精的执著，是皮克斯成功重要原因之一。然而，在乔布斯和皮克斯打交道的前10年，乔布斯和皮克斯团队之间却有着天然的隔阂。一边是极度桀骜不驯的乔布斯，一边是注重团队创作独立性，注重内容独立性的Ed等管理团队，后来CFO也一上来就被当做乔布斯派到公司的“间谍”。然而，随着乔布斯自1995年IPO前后集中精力投入公司战略规划，上市进展，以及后期与迪士尼重新谈判协议过程当中，他和皮克斯团队之间关系也逐步缓和，之前的敌意完全消失，乔布斯变成了皮克斯员工值得信赖的守护者，他得到了自己应该得到的尊重。 

一次，皮克斯要放映一部正在制作的电影，公司高管悉数到场。放映结束，John转身对乔布斯说，“斯蒂夫，你觉得如何？”乔布斯说，“我觉得不错，但我的看法不重要（乔布斯和皮克斯管理团队达成协议不参与内容创意决策）”。“你的看法很重要”John坚持说。“可我们希望知道你的想法”。这一瞬间，也许就是乔布斯之于皮克斯，皮克斯之于乔布斯真实写照。 

另一方面，皮克斯的经历相信也为乔布斯后来东山再起贡献了宝贵的经历和经验。正是乔布斯这几年在皮克斯积累娱乐产业经验，其后来才通过iPod革命音乐产业与这段经历分不开。当然，乔布斯个人最大财富来自于对皮克斯的投资，迪士尼收购皮克斯后，其股份市值达到130亿美元。

（下）

皮克斯的成功有偶然，但更多也有必然。如果没有乔布斯的投资，皮克斯可能早就不存在了；如果没有迪士尼的协议，皮克斯可能早就不存在了；如果没有IPO成功，皮克斯可能也不会有后期和迪士尼重启谈判的筹码。但是，在研究皮克斯的管理层和文化的构建过程当中，其独特的基因决定了其必然走一条和当时主流创意公司不同的道路，而管理层如Ed辩证思维和全力构建皮克斯自由、创意的文化也至关重要。最后，皮克斯的一整套管理经验被借鉴到迪士尼动画工作室，并获得成功，更加证明了皮克斯的成功并不是偶然。本篇，我们将从皮克斯成功的天时、地利、人和三个角度探讨，分享一些关于皮克斯成功规律的思考。 

天时：走在计算机革新动画电影的尖端，享受互联网科技资本市场红利。皮克斯总裁Ed拥有当时全球最高学府计算机图形学的PhD，并进入乔治卢卡斯一手创立的计算机图形学工作室。《星球大战》当中计算机特效的使用，首次让行业窥见了计算机在电影领域的威力，皮克斯的诞生正是在计算机特效革新电影产业的初期。然而，当时计算机特效技术整体仍然不成熟，甚至迪士尼动画工作室的画师们对电脑制作动画这件事情仍然嗤之以鼻（就像今天大家看待AI进行艺术创作一样），而皮克斯正是一步一步通过自己尖端技术，开发《渲染大师》、图形电脑等当时世界最顶尖特效技术逐步引领这个行业发展。1991年，皮克斯的特效技术在年度票房大片《美女与野兽》《终结者2》中扮演了不可忽视的角色，皮克斯进一步迎来好莱坞的关注。1993年，《侏罗纪公园》上映时，市场已经不再将电脑特效视作电脑狂人的冷门试验。1995年《玩具总动员》上映时，作为世界上第一部纯电脑制作的动画，带给世界的冲击力可以想象。从行业发展驱动来讲，技术革新永远是引领内容产业革命重要驱动力，皮克斯站在了计算机特效对动画电影行业革新的前沿，其享受这一波技术红利也理所当然。 

资本市场红利，1995-2000年美国dotcom bubble，5年资本市场红利为皮克斯发展助力。随着94年Mosaic浏览器、万维网（WordWideWeb）等新事物出现，市场热情得以点燃，从1995年3月到2000年3月，Nasdaq指数从800点一直上升到5000点，短短5年市场上涨了6倍有余，市值达到6.7万亿美元，占美国当年名义GDP的65%。资本市场上，一系列互联网概念的公司也得到及其狂热地追捧。1995年网景公司IPO取得极大成功，公司以28美元/股价格IPO，开盘股价瞬间升到70美元，最高价75美元，收盘价58美元，成为有史以来首日涨幅最大的IPO之一。

皮克斯创立于硅谷，立志于用计算机特效革新娱乐行业。其顶尖的技术，宏大的梦想，叠加《玩具总动员》票房大超预期，自然引来众多资本的热捧。理想来讲，1995年在《玩具总动员》上映之前，皮克斯几乎没有任何稳定的，可以规模化的收入来源，未来盈利预测也无法给出，这样的公司也只有在特定时点有机会上市。最后，皮克斯IPO募资了1.4亿美元（玩具总动员1成本在5000万美金，1.4亿美金将为公司后续2-3部电影50%投资奠定了基础），为皮克斯后来和迪士尼谈判收益分成比例更高，独立品牌发展的战略奠定坚实的现金基础。 

地利：完美地平衡商业和创意，“智囊团”“点评日”等机制颠覆行业运行机制。在传统的好莱坞studio中，管理层对于影片的立项或者通过通常有“生杀大权”，我们在研究迪士尼艾斯纳时代就明显感觉，艾斯纳，卡曾伯格等人，对于迪士尼任何项目都几乎拥有一票否决权。另一方面，好莱坞模式经过近百年的运行，典型的制片厂已经变成了风险厌恶型，底层员工不愿意承担影片失败的责任，而高层则运用熟悉的投资组合理念运行整条产品线。皮克斯的成功，实际是对原有好莱坞制片模式的颠覆，一方面，他强调核心创意人员拥有内容最终决定权，而不是公司管理层；另一方面，其强调完全精品策略，选择拥抱单片票房风险的。从这一点来看，皮克斯的收益比别的公司大业理所当然。 

虽然从开始我们就强调皮克斯的计算机特效技术很强，但Ed在书中对于皮克斯的企业文化的简要概括确实“故事为王，追求过程”。最好的科技是让观众看不出这种科技，《玩具总动员》给人感觉就是这样，观众在看电影时热衷讨论的是电影的剧情，而不是电影的特效。故事是核心，技术知识底层支撑。纵观皮克斯19部影片，均获得上佳的口碑，可以看出皮克斯也正是践行了这一信条。重视过程的意思是，对于每一个细节追求精益求精，即使面对变化中的市场风险，也相信最后能够迎刃而解。说白了一点就是可能不让皮克斯做精品，不追究每个细节，它反而可能不知道怎么干活了。皮克斯在制作《玩具总动员2》时候，迪士尼提出其仅针对DVD市场发行，意味着影片质量可以稍微打折扣，成本可以更低。要知道，美国DVD市场从80年代开始就是利润极其丰厚的市场，而续集仅针对DVD市场发行也符合迪士尼的规矩。由于影片相对较低的定位，公司派了两名年轻导演进行执导。然而，在项目进行了1年后，Ed感觉有些不对劲，两位导演很明显在不断请求John更多时间。最终，在看完不那么令人满意的样片之后，Ed和John决定将整部影片回炉重制，且决定《玩具总动员2》仍然定位院线电影（顶级品质），皮克斯重新分配导演人选，John和他的创意团队投入工作，以惊人速度（离上映不到1年）完成了这部电影，最终这部电影以9000万美元成本，全球票房收获5亿美元，保持了皮克斯一贯水准。

平衡商业和创意：内容创意型公司天然具有项目制属性，而一旦公司开始规模壮大，就容易变成注重量而不注重质，商业的野兽就会吞噬创意的幼婴。皮克斯的解决方案是建立自由，没有层级的组织架构，建立坦诚而诚信的工作氛围，同时辅以“智囊团”“点评日”等机制创新，最大程度对还在诞生初期的创意婴儿实现保护，同时保证以合理成本，适合频率推出商业动画电影产品。

当时，传统好莱坞内容公司，组织架构有点像内燃机车，即火车快不快，全靠车头带。底层员工厌恶风险，高层经常傲慢独裁。而Ed则坚信，创意型公司需要赋予每一位核心创意人员对于内容最大的权力，这样公司就成了一辆高铁，每一节车厢都拥有自己的动力，这样才能告诉行驶，动力充足。即使在1997年皮克斯和迪士尼签订新协议时，皮克斯仍然坚持导演对创意有决定权，协议规定：John对于执导任何电影都有最终自由创作权，同时某位导演此前独自或者联合执导过美国国内票房收入超过1亿美元动画片，其对于电影也有最终最终自由创作权。 

要实现自由创作的愿景，一方面要极力避免层级森严的制度在皮克斯出现，另一方面则需要建立坦诚和诚信的协作氛围，完善的反馈机制，才能尽可能追求创意完美。要知道，假设每个团队都拥有自主权，而开始内斗，考虑到动画电影是个需要众多团队协作才能完成，那皮克斯的工作效率将极大的降低。 

皮克斯内部首先推出了“智囊团”制度：智囊团最初由John等5个皮克斯内部核心创意人员组成，实皮克斯有话直说的最得力的机构，每过几个月，智囊团就要对皮克斯正在制作的电影进行评价。在给予意见之时，每位成员仅仅从电影角度给出意见，对事不对人。在好莱坞，评鉴电影初期样片之时，电影公司高层通常会写出“冗长”的点评，而这些往往是电影导演不愿意看到的。电影公司高管未必专业，但电影公司站在出资方需要控制风险，而导演作为创意方则需要捍卫尊严，两者矛盾显而易见。皮克斯的“智囊团”差异度主要是三点：

1. 智囊团高度专业，智囊团都是由很会讲故事的成员组成，其针对作品的评论是专业的；

2. 智囊团高度平等，这里没有哪位是CEO，COO，并不搞军令如山倒那一套。大家都是对事论事，坦诚相见，针对作品问题提出自己意见；

3. 最终有决定权的还是导演本人，这就再一次确定了这种评论是双方对等前提下，而不是高层对下层命令式的点评。

“智囊团”制度建立了创意人员和专业智囊团成员中定期沟通的机制，避免了创意人员“当局者迷”的局限性，同时保持了坦诚和平等的公司基因，成为皮克斯区别于其他好莱坞公司一大亮点。 

即使是到2010年以后，皮克斯已经成长为1200名企业的员工，皮克斯仍然致力于保持坦诚、自有、平等的企业文化。这时候，皮克斯企业面临众多危机：1.公司制作成本节节高升，如何降低制作成本成为重要问题；2.随着皮克斯的壮大，很多人已经陷入有话不敢言的怪圈。在一次高管会议上，大家在讨论如何能讲成本削减10%的话题，一名高管提议，这个问题我们应该问问员工。于是，点评日应运而生。点评日前，皮克斯的意见箱中收到了4000封邮件，小组从中选择了1000条，最终再筛选出120个话题，在点评日当天分主题进行讨论，收获了惊人的效果，大家觉得曾经那个畅所欲言的皮克斯又回来了。 

皮克斯的电影方法论：1.利用审片会共同解决问题：每一部未完成的影片都需要经历审片会，其明显比智囊团范围更广，影响力更大。一方面，培养大家敞开心扉能力，一方面也让大家警惕起来，谁也不想在这样的场合丢脸；2.考察旅行：皮克斯非常重视在实战中找灵感，尤其是考察旅行对于影片细节的增色；3.设限的力量：精细求精到了极致可能就会为一些不值得事情花过多精力，也需要平衡，这个时候设限就能发挥出一定力量；4.科技和艺术相融合，John说过，艺术挑战科技，科技激发艺术，皮克斯的成功，其实就是科技和艺术融合的极致；5.短期实验，皮克斯一直注重短片的拍摄，这块为很多动画电影提供了技术支持和创意灵感；6.学会观察，避免大脑的偏见，还原物体的本源；7.事后检讨会，每一次电影其实是公司一个创意方法的尝试，时候总结经验，制作人员互相交流对后续改进非常重要；8.学无止境，Ed主持创立皮克斯大学，在学习各种技能同时，其甚至变成了员工交流的桥梁。 

皮克斯是内容创意型公司终极形态：当一家公司塑造的自由、平等、重视创意的氛围文化达到极致的时候，员工仅仅出于兴趣而留在皮克斯。因此，皮克斯的任何员工（包括高管）甚至都没有签订劳动合同。这一点，在并购时候被迪士尼看为不确定因素，但最终双方都认可了对方价值观。 

人和：这一点比较简单，皮克斯有一个分工明确，且各司其职，且执行力极强的管理团队。Ed：履行CTO和COO的职责，主要负责公司日常运营管理，保持公司自由、平等的范围，以“局外人”（不干预核心创意）角度，为公司在商业和创意中做平衡。Ed是一位哲学家，在《创新公司皮克斯的启示》中，我们处处可以看出他对于问题两面辩证的思考。比如理论和实际，商业和创意，变化和不变，追求和逃避风险，皮克斯文化、氛围、机制都离不开Ed；

John：作为CCO（首席内容官），带领他的团队毫无疑问地出色完成了自己的任务，皮克斯的核心产品是动画电影，而动画电影的核心则是内容创意，从这点来看John居功至伟。还记得当年卡曾伯格对Ed，John，乔布斯说的：“在座的各位，我只想和John合作么？”

Jobs：作为CEO，乔布斯前期除了资金之外，对皮克斯实际业务并没有过多插手。（和Ed、John达成了默契），但1995年乔布斯力挺皮克斯IPO，并和迪士尼重新商谈协议中，为皮克斯未来发展铺平了道路。1997年，乔布斯回归苹果，开启了自己的凤凰涅槃之路。

皮克斯+迪士尼=一流的管理和运营理念是可复制的。2006年，迪士尼对皮克斯收购后，Ed开始担任迪士尼动画工作室总裁，John担任首席创意官。开始将皮克斯近20年的创新管理经验施加到一家曾经创造过无比辉煌，但现在似乎创意被捆绑住的传奇工作室。Ed到迪士尼后致力于营造可持续发展的创新大环境，有几件事情值得一提：

之前，迪士尼每部电影会收到3份点评，一份来自工作室开发部门，一份来自工作室负责人，一份来自艾斯纳本人。这些点评其实某种程度是硬性规定，且经常相互矛盾，让创意团队抓狂。Ed到迪士尼后，直接取消了这些强制性点评。废旧立新，很快迪士尼自己的“智囊团”开始建立，并着力增强迪士尼内部坦诚程度，让大家真的能够各抒己见。一个简单例子可以说明当时迪士尼的大公司病着实不清，大家为了规避失败增加很多冗余的步骤。在《闪电狗》主角之一仓鼠阿诺骨骼需要重构，迪士尼动画师说需要6个月才能够完成重构的过程。Ed和John一起开了个动员大会，鼓励大家承担风险，提高动力。果然，三位制作人员自告奋勇牺牲周末休息时间，仅仅花了1周时间就完成了工作。Ed将考察旅行环节带到了迪士尼，刚开始迪士尼团队还不太接受，他们习惯了闭门造车。在《公主与青蛙》筹备阶段，安排全部剧组去路易斯安纳，为影片制作增加了许多意想不到的灵感，从此考察旅行成为迪士尼制作过程中的标配。在皮克斯种种管理经验注入下，迪士尼动画工作室开始焕发生机，2010年《魔法奇缘》全球票房5.9亿美元，成为迪士尼历史排名第二的影片。同时，迪士尼的编剧团队更加团结，信息反馈团队不亚于皮克斯的智囊团，同时保留了自己的个性。迪士尼的动画整体进入正轨。 

皮克斯的股价+业绩：最后我们简单看看皮克斯的股价和业绩走势。皮克斯上市时市值约7亿美元（IPO价格，1995年11月），被收购时价格74亿美元（2006年1月），名副其实的10年10倍股，但如果我们看2000之后的估值，几乎没有太大的变动在20-30倍之间徘徊（2005开始并购预期升温，推动估值涨），主要来自于现象级电影带动下业绩快速增长。2001年低谷至2005年初股价翻了3倍，但业绩实质涨了4.3倍。 

同时，由于项目制属性，皮克斯业绩波动也非常大，皮克斯在年报中明确指出自己的业绩几乎无法预测。这一点2002年尤其突出，皮克斯的电影主要是暑期档6月和感恩节11月两个档期，2000年由于没有电影上映，导致2001年业绩出现低点。2001年感恩节《怪物公司》上映，且全球票房达到5.25亿美元，2002年业绩表现翻倍式增长。2001年之后，皮克斯业绩增长主要靠作品频率提升和现象级电影票房。2001年之前，皮克斯的推出作品频率不稳定，第一部和第二部之间间隔3年，第三部则间隔只有1年，第四部又间隔2年，导致公司业绩也不太稳定。2001年之后，频率稳定为1.5年，公司业绩也表现相对稳定，2003年《海底总动员》全球票房超过10亿美元，成为绝对现象级电影，驱动公司2003年，04年业绩进一步增长（国际发行衍生品等都会延后确认）。2005年之后，皮克斯意识到之前去的成就太高，业绩要保持持续增长非常艰难，于是选择并购（之前发展史着重写过）。值得一提的是，并入迪士尼后，2010年之后，皮克斯进一步加快了频率，平均一年一部电影。也可以看出，对于精品内容公司，产能爬坡越来越难，皮克斯1991年开始，从一年0.3部（约3年一部）到0.7部（约3年2部）用了10年，而从0.7部到1部又用了10年。

总结：写到这里对于皮克斯的探究也告一段落，回顾皮克斯的发展历史，用“传奇”两个字形容可能都不足够。有很多所谓的成功诀窍，可能有些读者也会觉得流于形式。当然，皮克斯的成功绝不仅仅是这1万多字能够总结完整的，写这个系列文章意义也是看看是否能够窥见一部分成功规律。但我想说的是，皮克斯的真正做到了知行合一：从皮克斯19部电影精品度来看，其精品策略始终得到一以贯之的执行；从迪士尼动画重新崛起来看，皮克斯的尊重创意，提倡自由、坦诚、平等等文化具有可复制性。 

简而言之，皮克斯就是站在计算机技术红利前沿，颠覆了好莱坞原有协作体制，敢于走精品路线，敢于直面不确定性和变化。另一方面，皮克斯内部又建立了一套自由、平等、坦诚的协作体系，让精品路线能够真正施行。使用杠杆（赋予每个团队自由创作权力，走精品路线），博取收益最大化；控制风险（注重过程，强调坦诚氛围，智囊团，考察旅行，点评日等等机制），实现收益平稳化。

说到这里，可能又有小伙伴会问，难道与好莱坞不一样策略就一定能成功吗？答案是的，核心不是不一样，核心是精品策略。从美国电影票房过去20年发展情况来看，头部电影（票房在前1%,2%,5%,10%——票房和除以全年总票房）占比逐年提升，即头部内容占比逐年增加。皮克斯的精品策略恰恰从1995年开始，他每部电影都是最头部的内容，自然收获行业最多的利润。这一点从公司利润率也可以看出，皮克斯的净利润率从2000年一直在上升，2005年达到52%。利润率显示的是商业模式的门槛以及获得的溢价。

 回到国内，随着互联网视频平台崛起，中国视频娱乐平台第一次有了规模化优势（之前电视时代受制于地区、频道限制），互联网视频平台的形成，规模化传媒集团的形成，会推进中国内容产业商业化进入新的阶段。从而也必然会改变现有内容产业的格局。简而言之，之前组局型，发行向的影视公司面临较大的生存压力（视频平台凭借强大宣发和生态资源基本会取而代之），而未来对于内容产业投资或许只有两种公司可投，一种是资源型公司，如漫威和阅文，IP资源是核心壁垒；一种是内容创意真正有核心竞争力的公司，如皮克斯这种，有革新的理念和资源，且作品持续验证的公司。

来源：XYY的读书笔记  ID：xiaoyanyan00002