硬币的 B 面:面对小米,家电企业需要担心什么?

2018-05-15 16:30 大番薯 阅读 18570

作者:蔡雯娟 罗岸阳 谢丽媛

机构:天风证券

1. 小米崛起的背后:消费及社会要素发生变化 

1.1. 消费力在变化,消费方式在迁移 

回顾宏观经济背景,从 80 年代开始到 2008 为近 30 年期间,全国居民收入差距持续扩大。 自 2008 年开始,全国居民收入基尼系数开始出现下滑趋势,三四线与一二线的收入差距 在缩小。城乡收入差距缩小,基尼系数下滑,消费力发生了变化。 

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从农村居民绝对可支配收入水平来看,2000 年后开始呈现加速增长的趋势。一方面,人口 红利末期劳动力成本的快速上升带动了中低收入人群的收入增长;另一方面,国家政策对 于农村经济的扶持也在增加。 

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消费人群发生变化,代际消费习惯差异逐步显现。根据 comScore 机构的统计数据,从年 龄分布来看,中国大陆 25-34 岁主力消费人群占据总人口比例高达 32.1%,超过世界和亚 太地区平均水平。25-44 岁年龄段是主力消费人群,以 80、90 后年轻人为主导的消费人 群结构已经形成。新的人口结构所受教育背景和成长经历背景不一样,形成了与以往大不相同的消费行为习惯。80 后、90 后消费者接受教育程度明显高于父辈,具备海外留学经 历的群体数量也在快速增长。大学以上学历人口占比剧增,主要得益于新增适龄年轻群体 接受更高教育的人口比例迅速上升。 

1.2. 快递物流业高速发展,资讯传播方式在变化 

从渠道和信息传达的角度看,电商渠道占比日益提升,电商快递体系近两年的进一步下沉, 解决了品牌企业向三四线城市延伸的难题。 

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快递物流行业的高速发展,农村三四线城市基础设施的建设正在快速进行。根据国家邮政 局的数据统计,2017 年中国快递业务量超过 400 亿件,同比增长 28%。其中,全国建制村 直接通邮率达到96%,累计建成邮政便民服务站36.7万个、快递公共投递服务站3.15万个, 快递与制造业协同发展示范项目已达 301 个,农村地区收投快件量超过 100 亿件。 

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在资讯传播方面,微信、微博等互联网传播工具的兴起,也使得消费浪潮传递更快,减小 了三四线城市对于消费流行趋势的滞后性。小米早期正是通过线上饥饿营销的模式,借助 互联网、社交自媒体以及口碑效应的快速传播,在短时期内迅速建立了品牌影响力。

2. 小米会复制海外 private Label 的崛起之路吗? 

事实上,小米的商业模式并非全新独创,国内存在着网易严选、京造等一系列平台型企业, 而海外商超自有品牌如 ALDI、家乐福、Costco、沃尔玛等,更是已经发展了数十年,成为 其商业模式中的重要部分。 

2.1. 小米适应消费降级需求方向进行品类扩张 

消费升级的本质意味着消费的种类从基础型消费向更高阶层的消费转变。在完成了生理需 求之后,在购买力允许的情况下,人们的需求层级将会自发上移。而在购买力增速不能满 足需求层级上移所带来的需求品类扩张速度时,消费需求出现理性降级将会发生。事实上, 小米现象的出现更像是一场消费升级盛宴后的理性降级。 

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在日常消费方面,消费者如今开始更加注重性价比,偏好选择平价质优的产品;而在其他 低频消费品方面的销量则有所增加,体现了消费者对精神享受的需求提升,本质上也是消 费者需求层次的提升。优衣库、Zara 一类具备快时尚、平价、质量优良的品牌兴起,替代 过去国产几百~几千价位的消费市场。现象背后的核心是实际购买力显著向上提升的动力 不足,但与此同时可供消费的品类数量在大幅扩张,消费型社会中可供消费的品类过多, 将导致在一些品类上出现消费的理性降级。 

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从结果上看,均价低、消费频次高、周期短的产品具备更低的试错成本,因此也成为消费 降级更容易发生的领域。而从小米品类扩张的路径来看,从数码 3C 产品到家电家居产品均 有所涉及,但总体而言总体均价不高、消费频次高、更新周期端短的特征较为明显。而从 小米从招股书披露的拟投资/在投资项目来看,小米未来选择扩张的品类如文具、音箱等也 同样遵循上述逻辑,普遍具备相对较低的消费试错成本。

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2.2. 选择闲置产能充裕的行业切入,强化供应链管理优势 

首先我们观察到一个现象,为什么以小米为代表的中国平台型自有品牌,普遍集中于小家 电等相关品类?——结论在于,这些行业通常具备大量可供利用的闲置产能,对于企业来 说具有天然较低的供应链门槛,进入以后可以进一步强化供应链管理优势。因此,第三方 产能充足的行业是小米等 private label 企业崛起过程中抢占的重要领地。 

先来分析中国家电企业的产能垄断和分布情况: 

1)大家电:如空冰洗大规模的优质制造产能垄断在龙头手中,保证了成本、品质、数量 规模,成为了小米模式进入的最大障碍。 

2)厨房小家电及生活电器:在广东存在大量的闲置产能,且中国小家电长期以来依赖 ODM/OEM 出口的模式(如新宝等优秀的供应链管理能力),使得具备大量的制造产能并 不完全掌握在品牌商自己手中,大大降低了新品牌的进入门槛。 

3)黑电、厨电:同样是第三方代工产能充足的领域。 

以小家电行业为例,中国小家电制造商承接了全球小家电制造产能转移,根据中国家用电 器协会统计数据,目前产业规模已超过 7 亿台,形成了具备相当生产规模和较高技术水平 的生产体系,中国已成为全球最主要的小家电生产基地。我国小家电产业出口额持续增长, 同时在全球出口市场的比重呈上升趋势,在全球产业链中占据重要地位。根据中国家用电 器协会《小家电产业分析报告》,2012 年我国小家电出口额占全球比例由 2002 年的 25.2% 上升至 42.0%。经过二十多年的发展,中国小家电产业从简单装配向精益制造转变。

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另一方面,我国小家电产能分布较为分散,且产能大多数并不掌握在品牌厂商手中,从事 OEM/ODM 代工的企业数量众多。目前我国小家电制造商达 1700 多家,整体生产规模大、 产品种类多。主要集中在广东、浙江一带,其中珠江三角洲一带集聚了众多的配件厂和服 务商,形成了以顺德、中山等地区为中心的产业集群,整机组装和配套能力强。目前,小 家电口企业主要有新宝电器、美的、闽灿坤、松下、莱克、飞利浦、德豪润达等。 

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小家电行业产能大部分集中在三大区域:珠三角,宁波、台州区域,青岛附近区域。从品 类角度看,水壶、电饭煲等品类产能主要分布在廉江、中山、顺德等地;电压力锅、电磁 炉、微波炉产能主要分布在顺德、中山等地;挂烫机、小精品类电器主要分布在顺德、中 山、宁波、慈溪、台州等地。 

类似的情况同样发生在黑电行业,由于长期以来自主品牌的相对弱势,代工企业的产能较 为丰富。根据 DIGITIMES 的统计,2017 年全球前 15 大电视代工厂的出货总量则为 8490 万台,约占全球彩电出货量的接近 4 成,其中中国大陆地区产能规模占据半壁江山。 

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洗衣机的制造和品牌厂商匹配度较高,大规模第三方 OEM/ODM 的现象不普遍,大的品牌 厂商依然将制造产能掌握在自己手中。白电品类价值链较为复杂,且核心零部件如压缩机、 电机等均不同程度掌握在龙头自己手中,小米想要大规模进入白电产业将遇到较大的产能 障碍。 

2.3. 传统品牌老化提供了小米进入的时机 

品牌生命周期划分为孕育期、幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。而品牌老化指品牌进入 生命周期后两个阶段,具体表现为:品牌已经有一定知名度后,品牌收入逐步趋于放缓或 新兴消费群体对品牌缺乏认知。 

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品牌老化的原因主要是品牌理念、产品、运营方式未能随着市场环境变化做出相应调整。 主要分为两个方面。1、没有新产品或产品不符合年轻消费群体的消费理念。2、营销推广 方式效率低。 

收入增长和销售费用率可以体现品牌的状态。好的新产品可以带动销量、均价提升,对公 司收入有拉升作用。销售费用率可以体现公司的营销推广的力度。持续性的消费者教育投 入是品牌年轻化的必要保证。 

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在中国家电品牌格局中,格力、美的、海尔三大白电品牌已进入成熟期,而康佳、长虹等 90 年代家喻户晓的彩电品牌则逐渐步入品牌衰退期。小家电和厨电企业中,由于多年来以 OEM/ODM 出口为主,众多自主品牌仍处于成长期向成熟期过渡阶段。 

品牌的老化也体现在广告营销费用上,销售费用率可以体现公司的营销推广的力度,持续 的消费者教育投入是品牌年轻化的必要保证。 

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黑电企业在品牌老化问题上首当其冲,而小米从手机阵营向家电领域扩张过程中选择彩电、 小家电、厨电品类也正说明了以上子行业品牌表现的相对弱势,这也成为了小米品类扩张 的重区域。 

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从传统家电的品牌价值排名来看,整体情况为白电>黑电>小家电>厨电,而白电龙头呈 现上升趋势,其他品类表现相对弱势。

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3. 传统家电企业该如何应对? 

3.1. 价格 Price:成本供应链决定小米模式的竞争门槛 

家电行业规模效应显著,对于空调等大白电行业来说,龙头对于核心部件的生产能力有一 定控制力的行业,自有品牌想要通过代工厂切入的难度很大。 

以海尔为例,海尔从 2012 年开始规划建设互联工厂,搭建工业互联网平台 COSMOPlat, 建立了 8 大互联工厂。通过前期交互平台,实现了制造端与终端用户需求的无缝对接,并 通过开放平台整合全球资源,迅速响应用户个性化需求,从而完成大规模定制。海尔的模 块化、柔性化的生产工厂,同时保证了: 

1)SKU 足够丰富; 

2)成本较低,可实现大规模制造。 

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相反,如果更多依靠简单的规模效应,则传统厂商可能会边临更多的挑战。例如,彩电和 机顶盒产业链中的核心环节液晶面板、控制芯片、存储芯片等均不掌握在整机厂商手中, 则其竞争门槛相对较低,受到小米模式的冲击会更大。 

因此,对于传统家电厂商来说,在保障规模化优势的基础上,如何能够实现供应链的扁平 化,针对不断变化的市场需求做出更加快速、高效的响应,将成为其供应链管理中更为重 要的课题。 

3.2. 产品 Product:传统家电品牌寻找差异化生存模式 

以小米为代表的自有品牌,在产品方面具有高性价比、产品迭代速度快的优势。以小米手 机为例,除了在发布初期以外,基本上每年以 3 款以上新机型速度进行迭代更新。 

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资料来源:小米官网,天风证券研究所整理 

而在跨界进入的其他品类方面,小米基本上在每年春季或者秋季发布会以每年 1-2 款的频 次发布新品。而这也体现出相对于传统家电品牌的劣势,由于需要追求成本规模优势以及 高性价比,小米的产品更加标准化,每个品类通常只有 1-2 款旗舰型号,因此可能牺牲部 分 SKU 丰富程度以及个性化细分需求。 

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面对小米的跨界冲击,对于传统家电品牌来说,其优势在于:更强、更专业的品质,更加 丰富的产品线,向品质制造深化,对于产品更深的理解。而一些细分需求、功能性优势, 小米模式的企业在短时间内难以通过研发赶超和颠覆,则仍将具备较强的产品竞争优势。 

以电饭煲产品为例,作为传统小家电中的成熟品类,目前的家庭渗透率相对较高。从天猫 数据来看,小米电饭煲自 2016 年 6 月上线推出以来,市场占有率仅有约 1%,天猫平台销 售量仅不到 20 万台,小米电饭煲对于传统领先企业产业的冲击较小。  

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1)从价格上看,小米电饭煲相对于苏泊尔及行业平均价格优势并不明显,一方面由于电 饭煲本身绝对价值相对并不高,因此小米的性价比优势并不突出;另一方面,电饭煲品类 较低的单价使得其消费升级需求较为突出,消费者更加关心饭煲的产品功能和品质。 

2)从产品功能上看,小米的 IH 电饭煲产品更加趋于标准化,与苏泊尔等行业领先品牌相 比,差异化不明显。而苏泊尔更加丰富的 SKU(如容量、结构、设计等)可以更好地满足 家庭不同需求场景。

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而用户对于产品的评价印象也从侧面印证了这一点,消费者对于米家压力 IH 饭煲较多的印 象集中在工业设计、外观优美和做工,而对于苏泊尔 IH 饭煲的评价印象更多地侧重于功能 性,这也为传统家电品牌寻找对抗小米的路径提供了一定借鉴:更加专业和细分化的产品 力是传统家电厂商的优势所在。

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3.3. 渠道 Place:线下及三四线渠道是护城河 

相对于小米来说,传统家电品类在渠道力上是现有优势之一来自于线下渠道及三四线城市 的广泛覆盖。以小家电行业龙头为例,公司普遍在 21 世纪初开始提早布局三四级市场, 在渠布局的广度和深度上都显著在行业中领先。 

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三四线加强经销商和网点建设(如生活体验馆等),弥补苏宁、国美等大卖场渠道无法覆 盖的区域,在 2015 年逐渐进入收获期。渠道的建设和积累不仅仅需要持续的费用投入与 支持而且在短期内竞争对手难以完全复制,这也成为了传统家电品牌强大的护城河。 

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在一二线渠道同样如此,传统家电企业对于经销商具有较强的管控能力,在渠道价格管控、 品牌促销、新品推广等方面与厂商实现较大程度的配合。以格力为例,作为生产和销售家 用电器产品的制造企业,渠道体系对于格力从年产不足 2 万台的空调小厂商成长为销售额 千亿别的行业龙头至关重要。

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在电商渠道方面,其费用情况其实来自于品牌知名度等一系列耕耘,相对来说具备较高知 名度的品牌其费用抽成相对也较低,而需要大量资源配合做线上推广的新兴互联网品牌, 线上经营的费用也相对较高。 

小米自身的渠道建设也在加速。小米等平台型企业除了在线上具备既有优势(有较高的知 名度、粉丝流量、产品性价比优势)以外,近年来也在线下建立了较多 O2O 体验店,实 现线上线下的互相导流,加强用户粘性;其中包括小米直营的小米之家体验店以及和经销 商合的小米专卖店、小米加盟店等。 

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面对小米的挑战,作为传统家电厂商,我们认为在渠道方面: 

1)渠道层级优化,进一步降低成本 

以美的 T+3 体系在洗衣机品类的成功推广为例,渠道的专业化+扁平化将是行业未来的发 展方向。在消费者对于产品了解越来越多的情况下,采用传统压货模式经营的效率将逐渐 下降。库存产生积压的主要因素为厂商与消费者之间的消息不对称,扁平化的渠道可以减 少销售层级,可以使家电厂商直面消费者的需求。在新的 T+3 模式下,批发商和零售商获 取消费者反馈,最快速反应到订单。组织架构的变化可以显著形成 ROE 中周转率的提升, 加快业增长。 

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渠道层级的优化有利于企业根据不断动态变化的需求情况加快策略的制定和响应,提高对 于市场的敏感程度。 

2)加强渠道粘性,提升渠道配套服务能力 

对于需要较强售后服务相配套的产品(如空调等大家电)来说,其仓储、物流、配送、安 装、售后服务等体系,更需要较长时间去建立,用户对于渠道的依赖度和粘性也会更强, 其竞争优势的护城河也会更加明显。 

3.4. 推广 Promotion:专业化、细分化品牌是关键 

以小米为代表的中国 private lavel 崛起的背后,是其更为清晰的品牌定位(高性价比、年 轻化)、而这些品牌在进入家电领域之前,通常本身已经具有较高知名度,具有自带流量 的特征,这一点与小狗、小熊等新兴互联网品牌的情况截然不同。 

反观部分传统家电品牌,目前面临着品牌定位模糊以及品牌认知老化等问题。一方面,部 分传统品牌推广模式比较单一,营销效率较低,对年轻的消费群体吸引力下降。可以看到, 在互联网模式下,部分传统品牌的营销模式离新兴消费群体越来越远,或者连接消费者成 本提升。 

另一方面,传统家电品牌在消费者教育的代际延续性不强。传统品牌显著的特征之一是投 电视广告。目前电视广告对老年群体的覆盖率最高。年轻群体逐渐转向视频网站平台,看 电视机的比例和时长都在降低。电视广告对于新兴消费群体的品牌认知度提升不明显。传 统品牌一旦坚持传统的广告渠道,消费者对品牌的认知会出现代际断层。 

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相对于标准化的自有品牌来说,满足更加细分化需求是与自有品牌形成差异化竞争优势的 重要方式。而细分化品牌背后的本质是细分化需求,是基于收入差别和消费习惯差异的分 化而产生的。传统家电品牌需要重视品牌力的进一步强化,建立新的品牌形象,针对细分 化、专业化的需求,形成差异化竞争优势,真正与小米等平台型自有品牌进行区分。 

以dyson为例,其在产品定位上与小米存在较大区别,目标消费者人群更多为高收入群体, 即使在三四线城市依然定位于中高端、轻奢,因此并不需要过多担心小米进入后的竞争冲 击。 

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传统家电品牌海尔也同样在进行品牌的细分化与专业化,从年轻人的轻奢品牌统帅、适合 大众的海尔品牌、高端的卡萨帝品牌,超高端品牌斐雪派克,已经形成针对不同人群,覆 盖低、中、高端所有市场的基本体系。 

4. 思考 

小米模式的崛起背后存在着宏观和微观的许多因素,消费水平和购买力的变化、消费观念 的变化以及电商渠道和物流体系的发展因素均是小米模式成功的土壤。 

站在传统家电的角度看,小米模式的出现就像硬币的两面,一方面小米向家电领域的扩张 毫无疑问将对原有品牌带来冲击;另一方面,小米带来的鲶鱼效应也将倒逼传统企业竞争 力的提升,加速行业洗牌。 

面对当前的小米,从 4P 模型分析,在价格、产品、渠道、营销等方面,传统企业依然有 其自身的优势所在,例如渠道的护城河、产品 SKU 更丰富等等。但小米的强势进入,护城 河的优势还能持续多久,则依赖于传统品牌的积极应对,强化产业链优势、产品向专业化 细分化需求提升、加速渠道扁平化提升效率以及加强品牌细分化建设等等,将成为未来行 业竞争格局发生变化的决定因素。 

附:海外零售商 private label 自有品牌的发展过程 

从商业模式上看,小米模式与海外商超自有品牌如 ALDI、家乐福、Costco、沃尔玛等,具 有一定程度的相似。海外零售商推出自有品牌商品的起因,关键在于零售企业想借此满足 消费者经济实惠的需求,从而在产销关系的博弈中获得有利的竞争地位,最终获得市场业 绩的突破,提高自己的边际利润。 

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纵观零售商自有品牌的发展过程,从其出现到现在可以大致分为四个阶段。 

第一阶段:低价导入。 

早在半个多世纪前,欧美一些国家就纷纷出现了零售商自有品牌,但其发展并不顺利,制 造商品牌的绝对强势给其造成了强大的竞争压力。进入 20 世纪 70 年代,全球经济低迷, 失业率增加,消费者可支配收入水平相对下降。这时零售商的自有品牌商品,尽管包装简 易,但质量可基本得到保证,其价格低于制造商品牌商品较大幅度,适应了当时的市场倾 向。于是消费者接受了其较低价格,也认同了其较低的质量。这一阶段为自有品牌奠定了 消费者基础。 

第二阶段:保持低价并提高质量。 

随着 80 年代经济的回升和消费者收入水平的提高,越来越多的消费者认为在购买自有品 牌时产品质量非常重要,于是,零售商自有品牌的发展进入了第二阶段:保持低价并提高 质量。零售企业在维持低价的同时继续提高产品质量,提高产品的性价比,改变了自有品 牌的低品质形象。 

以 1914 年创立自有品牌的彭尼公司为例,它是以销售时装、首饰为主的零售百货公司。 进入 80 年代,其不满足于开发“便宜和低价”的简装自有品牌,花重金聘请国际知名设 计师设计品质高、时尚美观的自有品牌商品,强化了自有品牌的品质。 

第三阶段:满足消费者的需求,形成特色化。 

90 年代后,零售业开始向连锁化和大型化迈进,零售商自有品牌的发展也随之日趋成熟。 此时,针对消费者的需求,零售商设计开发可以满足消费者多样化需求的产品,形成自身 的特色产品,凭借自有品牌无形的品牌资产走出了低层次的竞争。 

例如,英国 Sainsbury 公司针对患有食物过敏反应的消费者推出品牌名称为“FreeFrom” 的自有品牌商品后,就立刻获得了消费者的认可,其销售额有了快速增长。 

第四阶段:成为零售企业的主打品牌。 

零售商自有品牌发展的第四阶段,也是到目前为止的最高阶段,即自有品牌成为零售企业 的主打品牌。此时的自有品牌,拥有较高的影响力和知名度及相当数量的品牌忠诚者,自 有品牌商品在零售企业的销售百分比中占优势地位,在与制造商品牌的竞争中有独特的优 势。如美国著名的西尔斯零售公司 9005 的商品用的都是其自有品牌,它所经营的“工匠” 工具、“顽强”电池、“肯摩尔"器具等,由于朴实、便宜、耐用的大众化个性而赢得了顾 客的信赖,在市场知名度和销售额方面可与同类制造商知名品牌相抗衡。 

经过数十年的发展,海外 Private Label 已经成为商业零售中的重要组成部分。根据尼尔森 数据显示,2013 年有三分之二的国际市场中自有品牌增长速度超过制造企业品牌,并且 其中一半以上增速高于10%;其中3/4 发达国家的自有品牌占总商品比重已经超过了20%。 

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以家乐福为例,家乐福于 1976 年首次投入自有品牌商品销售。二十世纪七十年代,法国 零售业处在一个高速增长时期,大卖场这种零售业态逐渐趋向成熟,成为法国最具优势的 零售形式,越来越多零售商采用这种经营方式,业内竞争激烈。因此,家乐福实行了无商 标自有产品策略,即开发物美价廉的无商标自有产品或者经营贴着“家乐福’’牌子的商 品,以此来压缩甚至是免去采购费用,从而达到低成本廉价销售的目的。家乐福从 1976 年 开发出第一个自有品牌开始,每年都不断创新开发出新的自有品牌产品来满足消费者需求。 这种商业模式,是否和小米的品类扩张逻辑,有异曲同工之处? 

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到目前为止,家乐福推出的自有品牌产品涉及食品、日用品、家电、以及服装 4 大类,共 有 2000 多种。现在,家乐福卖场内有 30%至 32%的商品属于自有品牌,家乐福的自有品 牌商品的开发和营销已经成为其核心竞争力之一。