成功并购通用家电,海尔做对了什么?

海尔并购美国通用家电,是中国商业界一个颇为成功的海外并购典范。在此背后,海尔做对了什么?

导语:海尔并购美国通用家电,是中国商业界一个颇为成功的海外并购典范。在此背后,海尔做对了什么?


砺石、周云杰| 作者平凡| 编辑

如何实现企业基业长青,几乎是所有优秀企业家都极为关心的话题之一。

在长期的商业研究过程中,笔者看到全球范围内有一批类似杜邦、强生、宝马与奔驰等穿越百年周期的世界级企业,它们用持久且旺盛的生命力为“基业长青”提供了极具价值的商业实践,非常值得中国企业学习。但就中国商业界而言,最好的案例莫过于诞生于20世纪80年代,至今还位于中国商业舞台中央的少数几家知名企业。其中,成立于1984年的海尔集团,是无疑其中最具代表性的企业之一。

一提起海尔,大多数人第一直觉想到的还是一家以冰洗与空调等产品为核心的传统家电企业。但其实海尔集团早就已经超越了家电行业的范畴,其已经发展成为一家覆盖智慧家庭、大健康、工业互联网、场景物流与创业孵化平台等多个领域的生态型企业。

其中,在以家电为核心的智慧家庭领域,海尔集团有海尔智家这家超过2000亿人民币市值的旗舰上市公司;在大健康领域,有海尔生物与盈康生命两家上市企业;在工业互联网领域,有卡奥斯平台;在场景物流领域,有国内大件物流的领先者日日顺;在创业孵化平台领域,汇聚了5200多个项目,孵化了8家上市公司,300多个团队拿到了A轮投资。

从上述业务全景可以看出,海尔集团不仅有着智慧家庭这个支撑当下业务基本盘的扎实主业,有着大健康与工业互联网两个支撑未来增长,且已经颇具规模的新增长曲线,还有着面向未来趋势的大量创新业务。这种短、中与长期相结合的业务布局,在全中国都堪称独一无二,也为海尔集团之后数十年的基业长青提供了重要保障。

那么,海尔集团是如何做到的呢?

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在对海尔集团的整个发展历程研究后,笔者对其印象最深刻的是其阶段分明的6个战略周期。

第一个战略周期,是1984-1991年的名牌战略规划阶段。

在这个阶段,海尔集团创始人张瑞敏从“不准在车间大小便”,“日清工作法”与“砸掉不合格冰箱”等基础管理抓起,致力于养成员工在产品质量与市场竞争上的意识,最终让海尔从一众电冰箱企业中脱颖而出,成为中国第一个知名冰箱品牌。

第二个战略周期,是1991-1998年的多元化战略阶段。

在这个阶段,海尔集团对国内大量亏损家电企业进行并购,然后通过输出海尔集团的文化与管理而实现这些家电企业的起死回生,这让海尔集团发展成为覆盖冰箱、冰柜、洗衣机与空调等全品类的综合家电企业。

海尔集团这种通过输出文化与管理的并购模式,被学术界称为“激活休克鱼”模式。1998年,该模式入选了哈佛商学院案例库,张瑞敏也应邀到美国哈佛大学授课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

第三个战略周期,是1998-2005年的国际化战略阶段。

在这个战略阶段,海尔集团抓住中国加入WTO的机遇,以“出国创牌、而非出口创汇”的理念开启国际化战略。同时,在国际化过程中,采取了“先难后易”的策略,先在美国与欧洲等发达国家市场建厂,然后再自上而下进军发展中国家市场,取得奇效。这最终让“海尔”成为中国第一个真正走出中国的国际化品牌。

第四个战略周期,是2005-2012年的全球化品牌战略阶段。

在这个阶段,海尔集团不局限于“海尔”品牌,又通过兼并重组的方式,整合了多家海外本土家电品牌。

在收购这些品牌后,海尔集团就像早期激活国内家电厂商一样,再次通过输出自己的文化与管理模式,来激活这些海外品牌的活力,助力这些品牌全部实现扭亏为盈或重回高速增长,创造了全球最大的高端家电品牌集群。

第五个战略周期,是2012-2019年的网络化战略阶段。

在这个阶段,海尔集团一方面推动在生产制造与产品功能上的互联网化,另一方面还推动更符合互联网时代的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的组织与管理变革,由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。这让海尔集团陆续涌现出了海尔生物、卡奥斯工业互联网与雷神电脑等大量创新业务,成功在家电主业之外完成了新业务曲线的培育。

第六个战略周期是,2019年至今的生态品牌战略阶段。

在该战略阶段,海尔集团基于物联网的发展趋势,创造性地提出了场景品牌与生态品牌模式,并与海尔集团的高端品牌共同构成行业独一无二的三级品牌体系。

其中,在高端品牌领域,海尔集团拥有海尔Haier、卡萨帝Casarte与GE等七大全球化高端家电品牌;在场景品牌领域,拥有三翼鸟定制智慧家庭品牌;在生态品牌领域,拥有卡奥斯、日日顺供应链、盈康一生、海纳云、海创汇、海尔食联网与海尔衣联网等一众生态品牌。

回溯完海尔集团的这6个战略周期,最让笔者震撼的是海尔集团这家企业在战略上的持续进取与进化能力。其从不满足于现状,而是每隔几年就会提出一次重大战略升级,完美执行落地后,紧接着又提出新一轮的战略升级,且每一次都处于全行业最前沿的位置。

海尔集团的这种进取心与进化能力,源于海尔集团创始人张瑞敏对商业本质的一个深刻洞察,即“没有成功的企业,只有时代的企业”。张瑞敏解释称,“所有企业所谓的成功,不过是抓住了时代的机遇,但那个机遇可能只是个巧合。一旦不能抓住下一个机遇,就会被时代抛弃”。所以,企业必须紧随时代环境的变化而持续进化,这个观点也影响了国内一大批企业家。

但战略进化,知易行难。大多数企业的人才多是围绕传统主业而构建的,其在应对新的趋势性业务时往往缺乏相匹配的团队。所以,在持续的战略进化背后,海尔集团另外一个让笔者印象深刻的是其对“人”的重视,其提出的“人的价值最大化”,“人即一切”,“人是目的,不是工具”等理念对商业界有着深远意义。

例如,在前3个战略周期的名牌化、多元化与国际化阶段,海尔集团都是通过文化与管理来改造“人”的意识,支撑了各项业务的发展。而在后3个战略周期的全球品牌化、网络化与生态品牌阶段,海尔集团更进一步提出“员工创客化”,即将每一位员工视作一位创业者,以调动“人”更大的积极性。

海尔集团将这种模式总结为“人单合一”,人是员工,单是用户,“人单合一”就是员工与用户合一,让每个人都成为价值创造和价值分享的主体,即“每个人成为自己的CEO”。

为了更好地践行“人单合一”这一管理理念,海尔集团还对管理模式、组织架构、薪酬方式进行了彻底化的改造。例如,在组织维度,海尔集团不是按照传统的科层制组织进行部门划分,而是建立了大量由创客聚合成的“小微”组织,这些“小微”组织被授予高度的经营自主权,员工的薪酬与这些“小微”的表现挂钩。

正是这种“人即一切”,“人的价值最大化”的理念,让海尔集团员工的积极性与创造力获得了最大发挥,进而让海尔集团在各个阶段的各个业务都能不断涌现出新的惊喜。

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随着计算机通信、互联网与新能源的大发展,近些年中国陆续涌现出一批像华为、阿里、腾讯与比亚迪这样的巨头企业,这一定程度上掩盖了海尔集团目前的光芒。

但在与管理领域的朋友交流时,笔者经常强烈推荐海尔集团这家企业。这是因为,从最早的品牌化战略、多元化与国际化战略,到后来全球化品牌战略、网络化与生态品牌战略,海尔集团的6个战略周期几乎涵盖了所有企业做大做强的必由之路,因此更具学习与借鉴意义。

尤其值得钦佩的是,海尔集团在20年前的理念与实践,在今天的中国商业界依然是领先的,大多数企业都尚未完成海尔集团在前3个战略周期的进化。所以,笔者一直有一个观点,看海尔集团今天的成就并不能最好地理解海尔,去看海尔集团在20年前就已经达到的高度,才能真正理解海尔集团的伟大之处。

尤其海尔创始人张瑞敏的两句话,便足以奠定他的商业思想家地位。一句是“没有成功的企业,只有时代的企业”,另外一句是“人即一切,人的价值最大化”。前一句,洞察了战略规划的本质,后一句洞察了战略落地的本质。 这两句话背后的思维模式,正是海尔最值得其他中国企业学习的。

另外,上述思想带来的新业务生生不息,让海尔集团极有可能在20年之后依然是屹立在中国商业舞台中央的长青企业,届时再回望海尔集团今天的理念与实践,会让我们更加佩服海尔集团这家企业在战略与管理上的先见。

而就在近日,是海尔集团收购美国通用家电8周年的时间。海尔集团现任董事局主席、首席执行官周云杰于6月12日亲临美国路易斯维尔的通用家电产业园,在通用家电加入海尔八周年暨员工见面会上发表了主旨演讲,演讲中他分享了海尔集团40年的发展历程,以及并购通用家电取得成功背后的一些核心逻辑,这些核心逻辑与我们前文的很多分析不谋而合。

当前,中国大量企业都面临着借助海外并购而推进全球化的难题。海尔并购美国通用家电,则是中国商业界一个颇为成功的海外并购典范,其在并购后围绕“人的价值最大化”为核心的整合理念与实践,对其他致力于全球化成功的企业有着重要的启示意义。因此我们特整理了这篇演讲,以期帮助这些企业能从中获取一些有价值的启示。

以下是周云杰演讲实录:

海尔创立于1984年,今年是创业的四十周年。在四十年创业历程中,海尔始终坚持“不变”与“变”两个原则:

第一个是“不变”,“人的价值最大化”的宗旨始终不变,人是企业最宝贵的财富,这体现在三个方面:

◆ 一是用户价值的最大化

企业的终极目标是创造用户,只有创造用户最佳体验,实现用户价值最大化,企业才能生生不息;

◆ 二是员工价值的最大化

只有充分调动和激发员工的积极性和创造力,员工才能准确地把握用户需求,并创造出让用户感动的产品和解决方案;

◆ 三是股东价值最大化

只有员工高效率地为用户创造价值,才能真正地为股东创造价值。

第二个是“变”,时代在变,企业必须因时而变,踏准时代的节拍,才能基业长青。

从1984年至今的40年,海尔经历了六个战略发展阶段:

创业之初,海尔坚持以高品质产品实施“名牌战略”;而后将冰箱的成功经验复制到洗衣机、空调、热水器等其他家电品类,成功实践“多元化战略”;为了更好地走向世界、服务全球,先后推出“国际化战略”“全球化品牌战略”;随着互联网和物联网时代的到来,海尔又分别制定了“网络化战略”和“生态品牌战略”。

历经40年创业发展,海尔创出了三个引领:

◆ 第一是创出一个全球化企业

海尔从40年前一家年收入仅为348万元的企业,发展成为今天年收入规模达3718亿元的企业,在全球拥有超12万名员工。目前,海尔已经在全球建设了超过10个研发中心、35个工业园和143家工厂,成为全球化程度最高的家电企业。

◆ 第二是创出一个世界级品牌

根据欧睿国际数据显示,海尔已经连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一;其中,冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜等品类都连续十年以上成为世界第一。为了满足不同区域、不同类型的消费者,海尔构建了全球化的品牌矩阵,赢得了世界各地消费者的信任与喜爱。在凯度BrandZ最具价值全球品牌100强榜单中,海尔连续6年以唯一物联网生态品牌上榜。在2024年全球百强品牌榜中,海尔位列第58位,品牌价值323.47亿美元。

◆ 第三是创造出一个引领时代的企业文化

海尔的“人单合一”管理模式已成为具有全球普适性的管理模式。目前,在全球已经自发成立14个研究中心推广人单合一模式,覆盖75个国家、8.2万家企业。

经过40年的发展,现在海尔的业务布局主要分为三大版块,智慧住居、大健康和产业互联网。

智慧住居以海尔智家为主体,明确了三条发展曲线:

第一曲线是从智能家电到智慧家庭,再到智慧生活的递进发展;

第二曲线是包括商用暖通、智控系统等智慧楼宇综合解决方案;

第三曲线是为提升老年人生活质量的智慧康养产业和家庭机器人产业。

在大健康版块,海尔布局了生命科学的科研设备产业、临床医学的医疗服务和医疗器械产业、生物科技的血制品产业,拥有三家上市公司;

在产业互联网版块,海尔布局了卡奥斯工业互联网平台,并打造了3个行业解决方案,即城市治理解决方案、汽车场景解决方案以及分布式新能源解决方案。

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通用家电的创新蝶变之路

一般企业在跨国并购后通常的做法是,派遣管理人员直接到并购公司进行管控。海尔则不同,将决策权、用人权、分配权三权下放,由通用家电来自主管理,鼓励员工创新,同时利用海尔的全球资源给通用家电充分赋能。

八年来,通用家电的转型之路,实际上也是一条一以贯之的主线,那就是“人的价值最大化”。通用家电的人单合一转型之路,大体可分为三个阶段:

◆ 第一阶段是转型启动期(2017年-2019年)

组织转型为小微经营体,员工有了创新平台,可以为用户提供高端家电体验。

早在2016年海尔刚刚并购通用家电之时,海尔集团创始人张瑞敏先生在交割沟通会上,与员工进行了关于“我们共同的领导是用户”的对话,从此建立了一切要以用户为中心的相同底层逻辑。

2017年,凯文·诺兰竞聘通用家电高管时提出,要带领通用家电在一个具有竞争文化以及高斗志的氛围下,成为一个让用户惊喜、引领行业的公司,让通用家电的目标从市场跟随者变成引领者。因此,通用家电迅速启动了人单合一转型,在组织上,从线性组织转型成自主经营的小微;在机制上,从宽带薪酬变为根据为用户创造的价值进行增值分享的机制。

成立了小微后,洗衣机小微仅仅升级了一个产品平台,提高了生产效率,半年后就扭亏为盈了。2017年六、七月间,洗衣机、厨电、冰箱、洗碗机产业小微相继成立,同时,新涌现出热水器和PTAC两个新业务小微。2017年当年,通用家电创出十年最好的业绩,2018年,成为美国增长最快的家电公司。

◆ 第二阶段是转型加速期(2019年-2022年)

组织边界从小微拓展为链群,整合全球资源开发颠覆性的产品,创单链群和体验链群共同为用户创造场景体验。

以洗衣机链群和青岛海尔洗衣机团队研发的洗衣机为例,这款行业首创的超清新大滚筒洗衣机,解决了用户抗菌消毒的洗衣痛点,2019年上市即引爆,到现在已经累计销售了数百万台。在大滚筒的基础上,洗衣机链群2020年又推出了两小时洗烘干的Combo热泵洗干一体机,再次获得市场热捧,通用家电洗衣机的份额大幅增长。

业绩的迅速增长鼓舞了员工的信心,之前他们面对争第一的目标觉得“不可能”,现在他们认为“没有什么不可能”。2022年,通用家电成为美国第一大家电公司!

◆ 第三个阶段是迭代升级期(2022年- )

通用家电进行生态转型,要成为美国第一的“家生态”公司,组织边界被打破,更多生态方和通用家电一起创造用户的生态价值。

首先,就是开放创新。印象深刻的是建立在路易维尔大学和斯坦福共创中心的First Build,这是全领域、多资源、多方联动的创新平台,已经成功开发了近百款新产品或功能,创造了数亿美元的市场价值,被华尔街日报誉为“开放创新中最雄心勃勃的尝试之一”,它是规模经济时代个性化定制的有效探索。

第二是在用户零距离方面做的探索。SmartHQ和BodeWell,从线上和线下,打破组织界限,整合了众多生态资源,零距离地满足用户需求。

这一切的背后都是人,当人的价值无限大时,我们的市场就会无限大!

八年的转型,通用家电完成了一次蝶变,成为美国增长最快的家电公司。通用家电刚加入海尔时,市场地位是第二,现在通用家电已经成为美国第一大家电公司,拥有全美最完善的品牌屋,多品牌全品类满足美国不同用户的需求。

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共创无限新未来

未来,通用家电将持续让员工成为自主人,让消费者成为产消者,让合作商成为生态伙伴,让每个人都成为永恒的活火,共创无限可能。

◆ 一是为用户创造最佳体验

不断探索与用户零距离,让用户从被动接收者变成主动参与者,和企业共创共赢,创造无限美好生活;

◆ 二是为员工提供更大的发展空间

一方面继续成为美国最佳工作场所,同时集团也会开放平台,提供更多的全球发展机会;

◆ 三是带领通用家电实现可持续的发展

通用家电的市场规模持续引领行业,从第一的家电公司成长为第一的“家生态”公司,并成为企业公民典范。

“人是目的,不是工具”。相信海尔的全球创客都能“以无界生态共创无限可能!”

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