像你的呼吸那样理解企业

作者：姚斌

题记：为了理解企业，从简单的企业开始，不断练习，直到理解企业变得像呼吸一样简单。-——查理·芒格 

■正确地理解企业的管理

如果你是一个长期投资者，并且以企业经营视角坚守其股票，那么就有必要正确地理解企业的管理层面。而实际上，对于企业应该如何管理这个问题上，一直存在诸多谬误。比如企业决策制定似乎不能犯错，一旦犯错，舆论便铺天盖地；企业似乎必须延续高增长，一旦放缓，便招致各种诘难。 

最近一直在阅读瑞士洛桑国际管理学院战略及国际管理教授菲尔·罗森维的著作。长期以来，罗森维一直思考企业管理的问题。自从他的《光环效应》发表后，这本书就成为指南，引导我们察觉商业研究中的错误，并对决定企业成败的因素有了更加清楚的理解。而在他的《左脑思考，右脑执行》一书中，让我们进一步认识到，那些所谓的百试百灵的成功法则并不重要，重要的是企业领导者面对充满变数的复杂形势如何做出可能制胜的决策。 

罗森维认为，企业领导者管理的核心是实行控制权，影响事情的发展，但是并不能完全控制结果。因为他们也容易受到一些超出他们控制范围的事情所冲击，比如宏观经济因素、行业技术革新、竞争对手的行动诸如此类的事。所以对于他们，更大的危险在于低估了自身对事情的实际控制程度。 

在商业世界里，一家公司的命运与业内其他公司的业绩表现是相关的，这里的业内其他公司指的是一群相互竞争的公司，比如航空业或者汽车制造业。就这一点而言，公司的业绩表现是相对的，极少出现赢家通吃的结果，回报极不平均的状况往往也不存在。 

当然，在许多产业，直接竞争也许非常激烈，以至于只有少数成功的企业可以生存下去。任何规模太小、无法形成规模经济，或者无法占有足够市场份额的公司都可能要关门大吉。在某些情况下，可能都是寥寥无几的数家公司占据了绝大部分的利润，而其他公司能获取的利润非常少，甚至根本没有利润可赚。对于那些并不可能在业内占有最大市场份额的公司，无论是投入资金还是管理资源，意义都不大。 

公司都是在进行持续经营，因为公司间的竞争一直都持续不断。一家公司胜出而其他公司都破产倒闭，如此清晰的竞争终结点极其罕见。当然，所有公司都在努力超越对手且往往积极地参与竞争，这就需要公司在某个特定期限内成为最优秀的竞争者。成功意味着公司需要长时间保持很好的业绩表现。 

在某些产业，公司的业绩表现在几年甚至几十年内保持在相对稳定的水平，比如糖果和巧克力。有些日用品的情况也差不多，比如刀片市场，像吉列和舒适至今依然占据其市场的主要地位。相对而言，这些产业内的竞争较为稳定。

而与之相反的那些日新月异的产业，即使是龙头公司却有着截然不同的命运。比如过去十年处于领先水平的手机行业技术，已经历了至少三次的技术革新并已遭淘汰。像诺基亚、摩托罗拉和爱立信，对于它们，一年的业绩斐然并不能保证来年亦然。

■企业的成功是相对表现 

各行各业中的公司要保持竞争优势都相当不容易，而且公司会以越来越快的速度倒退至业内中等水平，理由就是技术变革的速度不断加快。所以，企业需要超越其他对手的压力，需要引进新的、改良的产品，需要找到新的途径给客户带来价值，需要尝试新的商业模式，所有的这一切都是为了要领先于对手。企业无法承受原地踏步所带来的后果，如果是原地踏步，就一定会腐蚀企业的业绩表现。 

一家公司的成功常常会给竞争对手带来损失，所以企业的成功是相对表现。之所以是相对表现，是因为不仅市场份额、收益和利润有关，而且还与高度倾斜的回报分配有关。管理的决策制定是基于一种有根据的猜测，猜测什么情况将最有可能发生，以及如何对消极的结果进行补救。 

这就是说，决策制定是一个连续性的过程。在这个过程中，每个新的决策都取决于之前的决策。任何一个决策的制定肯定都是着眼于竞争，目标是要做得比别人更好。但是由于竞争激烈的程度、回报分配的本质等诸多因素，这些因素又都构成了未知数。 

企业并非完全排斥绝对表现。在激烈的竞争环境中，绝对表现即便是细微的进步，也会对相对表现造成巨大的影响。不过最好小心谨慎，不要滥用这个结论。商业世界的回报存在着高度倾斜的状况，业绩表现好的企业所获得的利益与业绩表现差的企业所获得的利益有着天壤之别。商业世界里的竞争存在着太多的未知数，或者新的技术变革突然而至，或者新的竞争者加入了战场，或者消费者的偏好忽然转向，或者竞争对手之间突然合并结成盟友。大家都想着做得比对手要好，但是却只有通过承担风险挑战极限，才有可能立于不败之地。 

德勤咨询公司的迈克尔·雷纳在他的论著《战略的悖论》中这样写道，那些最有可能成功的战略，其失败的风险也是最大的。"成功的反面并不是失败，而是平庸。""那些敢于放手一搏的，要么赢，要么输。"有一件事是肯定的，小心谨慎基本上会保证失败。只有敢冒风险，勇于突围的竞争者才有可能超越。 

英特尔公司的董事长安迪·格罗夫验证了雷纳的观点。格罗夫认为，只有偏执狂才能生存，特别是在一些竞争异常激烈的行业里，比如半导体制造业，只有那些鞭策自己跻身于精英行列并愿意承担风险的企业，才能存活下来。

知道偏执狂并不足以保证成功，但任何存活下来的企业都会展现出类似于偏执狂的特点。当然，产业变动不大、回报分配较为平均、顾客偏好不大的企业，比如糖果生产商或刀片制造商，它们可以不用孤注一掷，但是高科技企业绝对需要孤注一掷。英特尔就是最好的案例。

■评估并非易事  避免“光环效应” 

一家企业在制定决策后，一般都需要较长的时间才能有结果，在这个过程中指望它们立竿见影便是违背常识，而要评估这些结果更是一件不容易的事。举一个例子：

卡莉·菲奥莉娜（CarlyFiorina）曾经出任惠普的CEO。这是一个非常有争议的商业人物。著名的财经记者卡罗尔·卢米斯在《财富》杂志上撰文，称她不是一位成功的领导者；管理学家里克·卡什在他的《赢的力量》一书中，则以她为例，说明星经理人成就不了一家公司。

而实际上，在2005年菲奥莉娜辞职后，惠普的盈利增长率连续几年都在上升，公司运作效率不断提高。可是这些成效最后都归功于后一任的CEO。

罗森维说，管理决策要运行数月数年，甚至在一届管理层任期满后还继续被执行了很长一段时间。反倒是后一任的CEO最后因为私人道德问题下课了。有意思的是，许多人那时又开始抨击其在位时的种种措施，称惠普业绩的提升是以牺牲公司的未来为代价的。评价一位企业管理人就是如此前后矛盾，漏洞百出。这也说明，要正确评价一项决策、一位管理者并非易事。 

历史往往对幸运者青睐有加，而对倒霉者残酷无情。因此罗森维鄙视所谓的成功学，因为成功多有运气的成份。他更注重的是从失败中汲取经验，所以他愿意为人们提供一个"制胜"的思维模式。

"你可以说他们的之前的成功是基于消费者的选择，而他们的失败则是消费者的选择发生了变化。现在是智能手机的时代，它是充满变数的，改变、更新非常快。现在我们觉得iPhone特别流行，但可能过五年之后，是小米；也可能在很短的时期内，所有这一类的手机都不流行了。在高速发展的行业里，你可能在某一段时期里是成功的，你可能显得很聪明、很有预见性，但有的时候你可能会显得很笨、完全被蒙在鼓里，所以你必须特别小心谨慎。" 

那些所谓名人传或商业故事类的书籍，并没有给人们带来更多有价值的建议和实际有效的帮助。找到关于成功人士的事例是很容易的一件事。但是，最好要在阅读中运用自己独到的思维以及质疑的眼光，要考虑书中所描述的事情是否真实可信，同时是否代表着一种发展规律。 

一个企业很成功，也许它做的很多事情都很好，但并不是他们所有的事情做得都对。因此我们需要思考，哪些事情是企业做得比较精明的，哪些事情又是单纯靠运气成就的，也许还有一些事情做得并不够好。

罗森维质疑道，"他们是很成功，我们就真的知道原因吗？我们只知道他们所做的事情，对于哪些真的起到了效果、哪些根本不应该效仿毫无所知。我们真正要做的，是更独立地思考、更努力地展现创造力。" 

很多畅销书都声称做了很多调查，而且解释得合情合理。可是如果我们冷静下来看这些调查，就会发现调查本身往往没有什么意义。当一个公司成功的时候，人们倾向于找积极的因素作为原因；但如果企业发展得不好时，人们又倾向于找负面的因素作为解释。

"成功的原因"，并不仅仅是"成功的结果"。只有避免“光环效应”，才能从成功者和失败者的经验中，总结出适合自己的制胜之道。事实上"谁都会犯错"，领导者并不需要无往不胜，但应该拥有"赢"的决策。