只有精力集中在尽量少的经营活动上，才能产出尽可能多的收入

作者：姚斌  

来源：一只花蛤的价值投资

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彼得·德鲁克指出，为了产生经济效益，管理者需要把精力集中在尽量少的经营活动上，这样才能产出尽可能多的收入。但是不少公司经常忘了集中经营这个基本原则。他们似乎更热衷于：让我们什么都做一点。而股票市场更是推波助澜，鼓励公司“什么都做一点”。

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1994年，36岁的吉姆·柯林斯拜访了85岁的彼得·德鲁克，那时柯林斯刚完成《基业长青》一书。不过，这一次拜访彻底改变了柯林斯对生活的看法。柯林斯说，别人都在问“我如何成功？”德鲁克却在问“我如何贡献？”别人都在问“我怎么做才能使自己有价值？”德鲁克却在问“我怎么做才能对别人有价值？”

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在吉姆·柯林斯与彼得·德鲁克分手之际，德鲁克告诉柯林斯，“走出去，使自己成为有用的人。”柯林斯可谓才华横溢，但德鲁克却说：“把才华应用于实践之中——才华本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”

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什么叫创新？莱茵哈德·福士曾在视察一处建筑工地时突发其想，当时一名工人发牢骚说很难找到配套的工具和螺钉，因为他们上面刻的规格数字不易辨认。于是福士就让人将这些数字替换成不同颜色的圆环。这样工人们根据颜色就可以找到相匹配的工具与螺钉。当这一想法付诸实践时，立刻获得成功。

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全球最大的装配设备制造商福士公司总裁莱茵哈德·福士听到工人抱怨干活累得腰酸背痛。没人想到这和钳子或螺丝刀等工具不符合人体工程学标准有很大关系。某些工具的形状百年来没有任何变化，更不用说使用起来是否得心应手。于是福士联合一大学开发出一整套工具。其中有些甚至将临界应力减少30%以上。

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关于利润率。在大部分发达的工业化国家，真实的利润率水平非常低，几乎接近零。赫尔曼·西蒙曾展示19个国家具有较强国际竞争力的制造企业的税后利润水平的图表：德国—0.1%，日本1.3%，澳大利亚2.3%，丹麦2.8%，法国2.9%，英国3.1%，意大利3.3%，葡萄牙3.4%，荷兰和瑞典3.5%，美国4.1%，芬兰4.4%……

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关于“揭露”某些品牌“暴利”的新闻报道。这里的一个关键问题是，其实观察顾客的行为比观察竞争对手要有效得多，在成熟的市场上，顾客将告诉你所有关于竞争的事情。不能只看产品的成本而不看顾客的需求。顾客的支付意愿并非是由产品的成本决定的，而是取决于产品的性能以及它们传递给顾客的价值。

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赫尔曼·西蒙的《隐形冠军：谁是最优秀的公司》是一本研究能够“潜滋暗长”的企业的重要著作。它们在国内或国际市场上占据绝大部分份额，但社会知名度很低。不过它们会向毛竹一样，关键时刻能够一破冲天。它们保持对狭窄市场的专注，然后通过地域的扩张来实现增长，不搞多元化。

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赫尔曼·西蒙发现，和微软、英特尔等声名赫赫的公司相比，隐形冠军可能成长得更慢。在更加稳定的市场中竞争，它们受时尚潮流或经济周期的影响较小。它们从一开始就发展国际业务，因为它们的产品或服务在任何国家的市场都不大。它们的寿命或许更长。家族企业或封闭持股企业更多。它们保持着中小规模。

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1945年，泰德·霍尔发明了“霍尔飞车”。霍尔宣称，道路即将过时，交通堵塞将成为过去，到时候你只要驾着飞车，就可以在任何时间去任何地方。歪点子永远有市场。媒体也极尽渲染与夸张之能事。一家名叫康维尔的公司真的买下专利。尽管声势浩大，但公司只生产了两辆，现在这两辆飞车还呆在仓库里。

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隐形冠军具有一种大音希声的气质。它们的产品大多不易被人觉察，因为它们只是用在生产最终消费品的制造流程之中，或者只是消费品的部件或原料，比如汽车天窗或香精。还有一些产品的个体太微不足道了，以至于消费者很少会考虑到其供应商姓甚名谁，比如纽扣、铅笔、缝纫针、饮料瓶上的标签等等。

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一份研究显示，隐形冠军产品价格上涨10%时，其变化曲线相对平坦，但会损失当前的市场份额大约8%。上涨20%时，市场份额的相对变化20%。当价格上涨超过20%时，市场份额会大幅降低。若上涨超过28%，公司将损失一半当前客户。短期利益看，提价20%以内可以接受，但长期无法预料。